Personalijuhtimise suunad 2021. aastal

Kindlasti tõi 2020. aasta esile personalitöötajate rolli ja inimeste juhtimise olulisuse. 2020. aasta sügisel valis personalitöö kogukond erialaliidule PARE uue juhatuse. Juhatuse jaoks on suurim väljakutse olla heas mõttes ajast ees, mitte sellega lihtsalt kaasas käia. Küsisin värskelt ametisse asunud PARE juhatuse liikmete arvamust, millised teemad on 2021. aastal personalijuhtide fookuses ning millel tasub tulevikus silma peal hoida.

Oma mõtteid jagasid Estel Pukk (Fiizy), Helo Tamme (ISS), Hels Mikkal (Südameapteek), Ilona Lott (Human Element Solutions), Janika Valliste (Coop Pank) ning Kristel Maran (ERR).

2021. aastal on oluline mõtestada, milline on organisatsiooni uus normaalsus töö tegemisel. „Me ei tea veel, kuidas läheb majandusel ja millised piirangud jäävad kehtima ning milliseks perioodiks. Personalitöö tegijad peavad navigeerima oludes, kus on palju muutujaid ja ilmselt ka teadmatust. Meie roll on kõige selle keskel aidata koos juhtidega luua turvalist keskkonda. On oluline, et inimesed oleksid võimelised ebamäärases olukorras tegutsema konstruktiivselt,” arvab Ilona Lott. Ka Estel Pukk kinnitab, et sel aastal peame tegema juhtimisotsuseid määramatuses. Kristel Maran leiab, et kriis on andnud võimaluse eraldada terad sõkaldest ning leida talente, kelle potentsiaal avaldub just olukorras, kus on vaja paindlikku tegutsemist.

Kui siiani oli kaugtöö pigem võimalus, mida omal valikul kasutada, siis 2020. aasta kevadel sai sellest paljudele ainuke võimalus edasi töötada. Kui suve algul töötajad osaliselt jälle kontoritesse naasma hakkasid, siis joonistusid rohkem välja ka kaugtöö kitsaskohad. Sügis näitas, et kriisieelsesse (töö)ellu niipea naasta ei saa. Janika Valliste usub, et suurim väljakutse personalijuhtimises on tegeleda rohkem kui kunagi varem töötajaga kui isiksusega ning leida koostöös kõikidele osalistele sobiv lahendus nii töötamise koha kui ka aja suhtes, nii et meeskonnad töötaksid hästi ja ka organisatsioon tervikuna täidaks oma eesmärgid. „Juhtidel tuleb arvestada, et töötatakse hübriidmeeskondades, kus osad meeskonnaliikmed käivad füüsilistel töökohtadel ja teised teevad kaugtööd, mis omakorda tähendab tööprotsesside ümberkorraldamist. Esikohal, nii nagu personalijuhtimisele iseloomulik, on inimene,” ütleb Janika.

Üpris keeruline on kaugtööle esitatud nõuete järgimine. Samuti virtuaaltöö korraldus – kuidas värvata ja toetada edukalt uute kolleegide sisseelamist, keda oleme näinud ainult ekraani vahendusel. Helo Tamme rõhutab: „Üha rohkem peame mõtlema sellele, kuidas toetada uues reaalsuses erinevaid põlvkondi, kes on virtuaaltööle suundunud ja kellel on erinevad ettevalmistused ja kogemused virtuaaltöö tegemisel.” Peame mõtlema sellele, kuidas hoida head meeskonnatunnet, kui osa tiimist teeb kaugtööd. „See on uus oskus ja väga suur väljakutse kõikidele meeskonnajuhtidele,” lisab Hels Mikkal.

Üksmeelselt leiavad kõik arutelus osalejad, et järgmisel aastal on veelgi enam fookuses üleilmse tervisekriisi mõju töötajate vaimsele tervisele. Peame paremini läbi mõtlema, kuidas toetada vaimset tervist ja vältida läbipõlemist, mis tuleneb eelkõige pandeemiaga seotud hirmudest ja kaugtöötamisest tekkivast üksildustundest. Vaja on tagada positiivne psühholoogiline keskkond, kus iganes inimesed ka ei töötaks. Janika Valliste on kindel, et organisatsioonidel, kes suudavad oma töötajatele vaimset tuge pakkuda, on konkurentsieelis heade töötajate hoidmisel ning kaasamisel. „Mitte ainult personaliinimesed, vaid kõik inimestega töötavad juhid peaksid sellega teadlikult tegelema,” sõnab Janika. Samas ei tohi unustada füüsilise tervise hoidmist töökeskkonnas ning tervislike eluviiside edendamist. Personalijuhid lootsid ka, et 2021 toob häid uudiseid ja hakkame tegelema koroonavastase vaktsineerimise korraldamisega.

2021. aastal jätkub suur tööjõupuudus ja samal ajal kasvab tööpuudus. Hels Mikkal juhib tähelepanu sellele, et regionaalpoliitika on üha enam tööandjate vastutusala. Organisatsioonid peavad teadlikult panustama spetsialistide värbamisele väljaspool suuremaid tõmbekeskusi, nagu Tallinn, Tartu ja Pärnu. See aga omakorda tähendab, et töökohapõhine õpe ja arendusprogrammid on targalt läbi mõeldud ja õpitut saab kohe rakendada. Helsu sõnul on just nüüd aeg (kui seda veel tehtud ei ole) kogu organisatsiooni koolitussüsteem digitaliseerida, sisseelamisprogrammist koolitusteni.

Janika Valliste jagab kogemust personaliprogrammi väljavahetamisest, mille Coop Pank 2020. aasta kevadel ette võttis: „Personaliprogrammi väljavahetamisel oli meie jaoks oluline roll kaugtöö tõhustamisel, kuna uus programm võimaldab veebis töötamist kordades kõrgemal tasemel. Praegu vaatame üle järgmisi personaliprotsesse, mida uue programmiga siduda. Samuti on töös erinevatele vestlustele (nt aastavestlused, poolaastavestlused, katseaja vestlused) uue digitaalse platvormi loomine.”

Helo Tamme kirjeldab, mis on aidanud tal edu saavutada personaliprotsesside juurutamisel: „Võtmesõna on inimeste kaasamine. Kui töötada välja või uuendada protsesse, siis on oluline idee ettevõttes „maha müüa”. Selleks alustan kõigepealt läbirääkimistega juhtkonnas ja võtan arvesse operatsioonide valdkonna juhtide tagasisidet. Seejärel liigume järgmisele astmele – tutvustame protseduure ja anname võimaluse kaasa mõelda ning tagasisidet anda. Saadud tagasisidet tuleb muidugi arvesse võtta ja juhte teavitada, kuidas edasi minnakse. Oluline on siinjuures ka koolitamise ja juhendamise pakkumine. Praktikas omandatakse uued võtted ja suunised enamasti paremini.” Hels Mikkal toob välja, et tema on püüdnud vähem luua ja arendada reeglistikku ning liikunud paindlikumate ja kiiresti täiendatavate kontrollnimekirjade (check list) kasutamisele. Nii annab organisatsioon juhtidele rohkem iseseisvust ja otsustusõigust.

Estel Pukk ütleb, et vastupidavuse parim garantii nii organisatsiooni kui ka inimese jaoks on „pluss ühe” olemasolu ehk mõtteviis, kus töökorralduse ja -kultuuri alustala on mitte pingpongilauad ja logoga pastakad, vaid teadlik asendajate kokkuleppimine, pidev väljaõpe, ligipääsu tagamine infole ja ressurssidele, otsustusõiguse andmine jne. See on igapäevase töökorralduse osa, mitte asendaja otsimine eriolukorras või pool tundi enne puhkusele minekut. Professionaalne asendatavus tähendab seda, et töötajatel on laiem kompetents kui nende ametikoht eeldab, juurde õppimine on osa igapäevasest tööst, mida tunnustatakse ja tasustatakse. Kogu meeskonnal on tänu sellele parem arusaam suurest pildist, vastutust tuntakse terviktulemuse, mitte ainult oma kitsa töölõigu eest. Probleemidele saadakse varem jälile ning lahendused leitakse kiiremini. Töörõõmu ja rahulolu on rohkem, sest süüdlaste otsimise asemel tehakse koostööd.

Vale lähenemine asendatavusele on võtta tööle topeltarv inimesi. Viimase kümne aastaga on turule tulnud tohutul hulgal digitaalseid töövahendeid, mis on (personali)juhtidele abiks ning loodetavasti on ka COVID-19 õpetanud, et töötajate arvu suurendamise asemel on mõistlik kõigepealt töökorraldust paremaks muuta ja inimeste professionaalset arengut toetada, mis aitab neil erinevate tööülesannetega toime tulla.

Räägime ka personalitöö tulevikust ning sõnastame ühiselt kolm trendi, millel silm peal hoida.

Tehnoloogia kiire arengu ja digitaliseerimise kõrval on üha enam tähelepanu keskmes andmeanalüütika. Ärilises mõttes on kindlasti eelisseisus need, kes suudavad turul toimuvale kiiremini reageerida. Janika Valliste leiab, et personaliinimestel tasub hoida end andmeanalüütika arengutega kursis, et mõista paremini enda organisatsioonis toimuvat ja turutrende. Estel toob välja, et inimestevaheliste suhete kõrval muutub järjest olulisemaks inimese ja masina vaheline suhe (human-machine relationship).

Personalijuhid peavad järjest rohkem suutma täita tootejuhi (product manager) ja tooteomaniku (product owner) rolli, et arendada ja juurutada digitaalseid lahendusi, mis nii töötajate kui ka siseklientide valupunkte leevendaksid ning aitaksid samal ajal organisatsioone efektiivsemaks ja tulemuslikumaks muuta. Tuleb silmas pidada, et üks lahendus ei kõneta kõiki, ja hakata koostama sihtrühmale suunatud pakkumisi. Pensionieeliku ja äsja kõrgkooli lõpetanud spetsialisti ootused on küllaltki erinevad.

Personalijuhid peavad olema tugevad selles, mida neilt oodatakse – inimeste tundmises. Nõustamiskompetents muutub üha olulisemaks. Personalijuht peab omandama mentori rolli.

Lõpetuseks jagavad PARE juhatuse liikmed soovitusi personaliinimeste enesearendamiseks.

Janika Valliste soovitus on suhelda võimalikult palju valdkonna inimestega, kuulata parimaid praktikaid ja jagada omavahel mõtteid. „Isikliku kogemuse pinnalt julgen kindlasti soovitada liitumist erialaliiduga PARE, kes pakub väga palju erinevaid võimalusi nii koolitusteks, töötubadeks kui ka erialainimeste omavaheliseks suhtluseks,” ütleb Janika. Ka Helo Tamme nõustub sellega: „Just teiste kogemusest õppimine, oma erialase võrgustiku kasvatamine annab kõige paindlikuma ja kiirema võimaluse soovitud infoni jõudmiseks.”

Helo Tamme soovitus mõistmaks, mis võiksid olla need valdkonnad, kus peaks tegelema enesearendamisega, on otsa vaadata personalivaldkonna kutsetele ja teha enesehindamine: millised kompetentsid mul on ja millega peaksin veel tegelema. Kutsestandardid on ka ideaalne erialase karjääri planeerimise tööriist. Helo innustab: „Kui arvatava tasandi puhul on kõik kompetentsid olemas, siis võtke ette järgmise tasandi standard ja hakake arendustegevusi sellest lähtudes planeerima. Kui ülikoolihariduse kätte saate, siis on see olemas elu lõpuni. Kutsetunnistust tuleb aga iga viie aasta tagant uuendada ja see sunnib inimesi mugavustsoonist välja tulema, et tegeleda elukestva õppega ning pideva enesearendamisega.”

Estel Pukk soovitab omandada vähemalt algtasemel teadmised masinõppe ja digitaliseerimise alal ning teha endale selgeks tootearenduse protsess.

„Lugege erialast (aja)kirjandust ja kuulage podcast'e. Viimase saate ühitada trennitegemise ja kas või jalutamisega. Kui võimalik, võtke mõni lühikursus täiesti teiselt elualalt – sellest on töös kasu rohkem kui esialgu tundub. Hoidke end kursis maailma majanduse ja poliitikaga, vähemalt enda sektori piires. See annab suure pildi ja tausta. Võtke endale aega süveneda, mõtiskleda ja vahel lihtsalt olla,” soovitab Kristel Maran.

Personalijuhi mõjukus kasvab, kui tal on laialdased teadmised oma tegevusvaldkonnast, aga ka organisatsiooni tegevusest laiemalt. Personalijuhi roll organisatsiooni toimimisel on sama tähtis kui mõne ärivaldkonna juhil. 2021. aasta on personalijuhtidele edukas aasta, kui oleme ise aktiivsed sõnavõtjad ja kaasarääkijad, et kujundada organisatsiooni tulevikku.