Kuidas konflikte ennetada ja efektiivselt lahendada?

Ka konfliktil ja konfliktil võib olla vahe. Mõni lahkarvamus on meeskonna avalik saladus, teine aga pinna all hõõguv süsi. Kangur rõhutab, et viimased on just need kõige hullemad, kuna nad kestavad kaua, aga ei paista välja. Hetkel, mil kollektiiv märkab, kuhu koer on maetud, võib olla juba liiga hilja. Näitena toob ta välja situatsiooni, kus struktuurimuudatuse tulemusena sattusid koos töötama kaks inimest, kes omavahel ei sobinud. Nende kahe lahkarvamused mürgitasid töökeskkonda tasa ja targu. Konflikt tuli välja alles siis, kui hakati uurima, miks on kukkunud müügitulemused. Konfliktide olemused ja põhjused võivad seega olla erinevad, aga nende mõju meeskonnatööle ei tasuks alahinnata.

Kangur kasutab meeskonnatööst rääkides suhtekapitali metafoori. Iga ettevõtte arengu seisukohast on kapital oluline. Suhted on üks inimkapitali osa. Suhtekapital näitab, kuivõrd tugev on meeskond muutustega toime tulema. Arenevas ettevõttes ei jõua üks muutus veel lõppedagi, kui teine peale tuleb. Kriisifaas võib meeskonnatöös aga juba ilmneda kollektiivisiseste muutustega, mis mõjuvad omakorda halvasti produktiivsusele.

Juhtide, personalitöötajate ja sekretäride tööriistakasti peaks kindlasti kuuluma suhtekapitali teadlik kogumine. Seda saab teha ühiste positiivsete elamuste kaudu. Parema sünergia saavutamiseks võib tähistada töösaavutusi ja korraldada koosviibimisi kontorist väljaspool.

Oluline on nimelt mõista, et konflikte ei pea ainult lahendama, vaid neid saab ka ennetada. Uuringud näitavad, et meeldiva tööatmosfääri kujundamine on tulusam, kui hiljem lahkhelisid lahendada. Üha rohkem ettevõtteid Eestis mõistavad, et töötajatesse panustamine tuleb hiljem rahaliselt tagasi. Tuntud IT-ettevõtte Helmese juht Jaan Pillesaar on isegi välja toonud konkreetsed numbrid, mis näitavad, et suhtekapitali panustamine võib mängida suurt rolli ettevõtte kasumi kasvatamisel.

Iga tekkinud konflikt langetab suhtekapitali. Oma teooriat ilmestab Kangur konkreetse näitega: „Oletame, et inimestevaheline suhtekapital on 500 ühikut. Iga konflikt võtab sellest ära mingi summa. Selle põhjal, kuidas tüli lahendatakse, ilmneb, kas see paisati niisama tuulde või investeeriti tagasi nõnda, et ta hakkab ühel hetkel intresse juurde tootma.“ Kanguri sõnul on situatsioone, kus konflikt tuleb meeskonnatööle isegi kasuks, seda just sellepärast, et osatakse lahkhelisid lahendada. Kollektiiv räägib omavahel läbi, mis valesti läks, ja hiljem saadakse üksteisest palju paremini aru.

Konfliktide korrektne lahendamine eeldab teadlikku meeskonnajuhtimist ning kõrgendatud tähelepanu oma kolleegide ja alluvate suhtes, aga ka oskusi, kuidas lahkhelisid lahendada ja ennetada. Mõni juht on sündinud suhtlemisgeenius, kellel tuleb meeskonnajuhtimine loomulikult, teine vajab teadliku juhtimise arendamiseks pisut tuge koolitustest. Hea juht teab hinnata olusid ja vajadusel täiendab nii ennast kui ka oma meeskonna tööriistakasti, andes sellega teadliku panuse suhtekapitali.

Kangur toob välja ka fakti, et tihtilugu on konfliktide juures suurim murekoht hoopis see, et neid asutakse ummisjalu lahendama. Kui kollektiivis tõuseb pinnale mõni konflikt, tuleks juhil hinnata olukorda, et mõista, milles probleem täpsemalt seisneb. Teine suur murekoht lahkhelide lahendamise juures on meeskonnaliikmed, kes ei ole nõus tegema koostööd. Sellised inimesed on väga tihti mingis valdkonnas peaaegu asendamatud spetsialistid. Siis tuleb juhil otsustada, mis on meeskonnale kui tervikule parem – kas eemaldada oluline, ent logisev kruvi, et teised mutrid saaksid luua harmoonilise terviku või elada edasi pidevas konfliktisituatsioonis. Selliseid otsuseid vastu võttes tasuks vaadata tervikpilti ja küsida endalt, kas ühe inimese head tulemused kaaluvad üles meeskonnatöö tulemuslikkuse.

Ettevõtte heaolu silmas pidades ei tasuks meeskonnasiseseid lahkhelisid ignoreerida, sest pisikesed probleemid võivad lumepallina suureks murekoormaks veereda. Kui suhtekapital on täielikult otsa saanud, tuleb selle kasvatamist alustada nullist, mis halvimal juhul tähendab juhi või mõne teise meeskonnaliikme lahkumist. Selleks, et vältida taolistesse olukordadesse sattumist, tuleks juhil vajadusel suunata meeskonda suhtlema läbi oma neutraalse pilgu. Hea suhtleja oskab võtta lepitaja rolli. Enamikku pole õpetatud oma emotsioonidega toime tulema. See aga omakorda tähendab, et reageeritakse üle, justkui oleks tegu eluohtlikke olukordadega. Mõtlematult vihastades on aga väga lihtne asjatult suhtekapitali kulutada.

Emotsionaalne enesejuhtimine õpetab meid konfliktsete olukordadega toime tulema nii, et meie väljaütlemised kedagi liialt ei riiva. Emotsioonid on head, nendega tuleb aga õppida ringi käima. Eriti oluline on seda jälgida juhil endal, sest kui juhil löövad tunded pea kohal kokku, lendab katus maha tervelt ettevõttelt. Vihastudes tasuks endalt küsida: „Kuidas on mind ja minu väärtusi rünnatud?“ Nii saab tinglikul aktiveerida aju esiosa, mis aitab emotsioonid alla suruda ja teadlikult oma reaktsiooni valida.