Et tellitud koolitus tooks ka päriselt soovitud muutuse

Kui mõni film pakkus kellelegi suuremat taipamise või õppimise kohta, siis sealt võib tekkida ka reaalne muutus, areng. Kui mõni film väga-väga meeldis, ehk minnakse seda uuesti vaatama. Kuid seejärel tulevad uued filmid ja järgmine kinoeelarve läheb juba uutele tegijatele. Ja nii iga kuu, kvartal, aasta. Üldjuhul saame väita, et sellisel kinoskäimisel on rohkem meelelahutuslik või inspireeriv efekt kui oskuste arendamine ja püsiva muutuse tekitamine. Ja see ongi igati tervitatav, kui see on olnud peamine eesmärk.

Koolitust tellides eeldatakse aga pahatihti pigem rohkemat – tulemuste kasvu või kvalitatiivset hüpet meeskonnas. Seejuures on summad sadades, kui mitte tuhandetes kordades suuremad ja ootused kõrgemad. Ning kokkuvõttes on ka pettumus suurem. Olete ehk ise kuulnud oma juhti väitmas, et koolitused ei tööta, näinud kõrvalt või kogenud ise, kuidas koolituse järgsetel päevadel lennatakse meeskonnale peale ja küsitakse: “Noh, kus tulemused on ja kui palju paremini nüüd tegutsema (näiteks müüma) hakkad!?” Kujuta ette, kui saad ise lapsena taskuraha, lähed kinno erilise eesmärgi või ootusteta, oma meelt lahutama, ja pärast teatatakse, et nüüd pead kordades parem õpilane olema, sest sinu peale kulutati raha. Pole vast eriti tore tunne, mis? Mõni ei tahagi pärast seda rohkem kinno (koolitusele) minna.

Kui meeskonnale koolituse tellimise tegelik eesmärk on arendada oskusi, muuta püsivalt käitumist ja saavutada tänu sellele ka soovitud tulemusi, tuleb aru saada, et vastutus ja roll lasub kõigil kolmel osapoolel:

• ettevõte koos oma juhi, protsesside ja strateegiatega – Isa

• koolitatav ehk töötaja, meeskonnaliige – Poeg

• koolitaja – Püha Vaim

Seejuures parima tulemuse saavutamiseks näitavad uuringud ja mu isiklik kogemus, et põhipingutus tuleb ära teha kahel esimesel. Koolitus koos koolitajaga on instrument, vahend, mis annab 20% näol suuna kompassina ja oskuste/teadmiste tööriistakasti kaardina kaasa, 80% tööst ehk rada soovitud sihtpunkti on vaja Isal ja Pojal endal läbida.

1. Eesmärk. Tuvastage, kus te täna kaardil olete ja milline on see selge lõpp-punkt, kuhu tahate jõuda!

2. Kõige suuremad valukohad, takistused sinna jõudmiseks. Mis on peamine mõjur, miks me siiani sihtpunkti jõudnud pole? Näiteks, kui eesmärk on reaalne müügitulemuste kasv või konversioonimäära tõstmine. Kas põhiküsimus on täna selles, et meie tiim tegelikkuses ei tee piisavalt mahtu ehk ei loo uusi kontakte? Või hoopis selles, et meie tehingud jäävad venima ja kliendid kaovad ära või me kaotame hinnaläbirääkimistel liiga palju?

Kui probleeme on palju, on soovitatav valida ühiselt see, mille parendamisel oleks kõige suurem mõju ja mis sõltub meeskonnast enesest. Järjest enam on hakatud ka aru saama, et kasulik on kaasata koolitaja või konsultant protsessi juba siin, et ühiselt leida see õige koht, kus muutust looma hakata. Minu enda ettevõtte üks enimtellituid teenuseid ongi eelanalüüs ning tihti selgub, et kõigepealt on mitu lihtsamat ja samas tähtsamat sammu, mida ettevõte saab ära teha, enne kui koolitamise juurde asuda.

3. Mõõdikud. Kuidas me saame aru, et oleme õigel teel ja liigume oodatud rütmis? Mõõdikute seadmine ja progressi mõõtmine on oskuste arendamisel ülioluline, see loob arenguks toetava keskkonna ja paneb mängureeglid paika. Ja just see osa jäetakse kõige sagedamini tegemata!

Meeskond peab väga selgelt aru saama, mida püüdma minnakse ja mis on edu alus. Kui tellite oskuste arendamiseks lihtsalt koolitusprogrammi, aga selle käigus või järgselt tulemusi ei mõõda ega kontrolli, ning kui meeskond tunnetab ära selle, et tegelikult keegi ei huvitu või asjal silma peal ei hoia, on ka efekt kordades madalam või tekib ainult ajutine muutus.

4. Tegelik tulu ja kulu ehk tagajärjed sihini jõudmisel vs. põrumisel. Tüüpviga, mida tehakse, on see, et koolituse tellimisel alustatakse esmalt eelarvest. See määratakse ette ära, aga samas on ootused palju kõrgemad kui eelarve – vana hea metafoor, kus tahetakse Fiati hinna eest Ferrarit saada. Olukord halveneb veelgi, kui klient ei mõista, et oskuste arendamine või püsiva muutuse tekitamine vajab reeglina ka harjumuste muutmist ja siin ei teki peaaegu kunagi soovitud efekti, kui asutakse kümmet asja korraga parandama. Lõpptulemus on see, et tellitakse ühe-kahepäevane koolitus, kus tahetakse kõikide oskuste korraga käsitlemist ehk harjutamiseks aega ei jäägi – räägitakse kõigest natuke ja kokkuvõttes mitte midagi.

Kui aga püstitada eesmärk ja hinnata ära selle tegelik mõju tulude kasvu näol ning valida sellest lähtuvalt parim metoodika sinna jõudmisel, siis sellist eelarvelõksu ei teki! Jah, ettevõetav programm ja kulu on tõenäoliselt suurem, kuid juba esimese aasta tulu ei ole isegi võrreldav ning ületab investeeringut mägede kõrguselt. Rääkimata kuhjuvast efektist iga järgneva aastaga. Kui rahalised vahendid on piiratud, tehke koolitajaga koos eeltööd ning valige üks, äärmisel juhul kaks kõige suurema mõjuga fookust ja keskenduge neile, et meeskond saaks koolituse käigus ja pärast seda piisavalt praktikat ja harjutamist. Vähem on siin rohkem.

5. Harjumuse jõud on su suurim vaenlane ja sõber. Selleks, et inimesed hakkaksid teistmoodi tegutsema, on vaja tõsist pingutust ja toetust kogu ettevõttelt. On naiivne loota, et tuleb koolitaja, teeb meile ühe päeva, inimesed aga muudavad kogu senist rutiini ning hakkavad üleöö produktiivsemateks ja efektiivsemateks. Argielu oma tulekahjude ja probleemidega tuleb peale ja lämmatab vähehaaval kogu progressi ära, kui te ise mängu edasi ei juhi.

Ehe näide on ühest mu enda hiljutisest projektist, kus aitasime meeskonnajuhtidel kasutusele võtta uut tegevuspõhisele juhtimisele tuginevat distsipliini. Kulutasime mitu koolituspäeva õpitu rakendamiseks – tulutult. Iga kord kokku saades tulid samad põhjendused, et olid kiired ajad ja miljon muret, mis vajas lahendamist. Alates hetkest, kui ettevõtte kõrgema taseme juhid hakkasid ise ka eeskujuna antud distsipliini rakendama ja nõudma seda iga nädal meeskonnajuhtidelt, püstitades selged ootused koos kaasnevate tagajärgedega, tekkis reaalne muutus ja õpitu jõudis praktikasse. Täna süsteem toimib ja maitstakse esimesi vilju. Harjumuse muutmine võtab aega, aga kui see on saavutatud, toob ta teile kuhjaga tagasi.

6. Koolitusele eelnev periood. Püstitage meeskonnaga eesmärk, mida lähete saavutama – selged mõõdikud, ootused ja tagajärjed. Pange paika mängureeglid. Looge ettevõttena kõik eeldused, et saaks üldse minna rada läbima. Hiljaaegu lõime käed ühe suurettevõttega, kes tellis koolituse, et müügitiim hakkaks muutunud majandusoludes ka ise proaktiivselt uusi kliente otsima ja endale võimalusi tekitama. Programmile eelnenud konsulatsioonide käigus aitasime juhil aru saada, et koolitusest on vähe tolku, kui ettevõttes puuduvad protsessid ja tugisüsteemid, et inimesed saaksid üldse uusi kliente püüdma hakata.

Panime kokku potentsiaalsete klientide nimekirja, sõnastasime selge ootuse, mis ajaks peaks meeskond selle läbi töötama ja millise tulemuse saavutama. Samuti eemaldasime potentsiaalsed takistused, mis segavad tiimil aja ja ressursside leidmist, et etteantud töö edukalt ära teha. Seejärel tutvusime meeskonnaga ning selgitasime koolitusprogrammi ülesehitust ja seda, mida koolitatavad saavad juba ise ette ära teha, et paremini valmistuda ja reaalset kasu luua.

7. Koolitus(t)e ajal. Koolitatavate otsene juht peaks osalema aktiivselt koolitustel ja kogu protsessis. Sellega näitab ettevõte, et tegemist ei ole järjekordse hobiprojektiga, ja samuti teavad nii ka koolitatavad, et juhtkond on toimuvaga kursis, teab, mida koolitustel õpetatakse ja mis peaks juba koolituste vahelisel ajal praktikasse jõudma. Pärast iga koolitust tuleks määrata koostöös koolitajaga ka praktiline iseseisev ülesanne tiimile ja innustada, veenduda, et see saaks täidetud. Koolitusele järgneval päeval või päevadel tuleks meeskond kokku võtta, reflekteerida ja seada eesmärk, kuidas seda nüüd enne järgmist koolitust parimal määral kasutusse võtta.

8. Koolitusele järgnev periood. Koolitusprogramm võiks lõppeda ühe koondülesandega, mis seob õpitu keskseks tervikuks ja aitab ideaalis seda praktikasse viia või vähemalt loob edasiseks alusdokumendi, töövahendi. Eesmärkide saavutamisel või programmi edukal läbimisel tuleks seda meeskonnaga ka vastavalt tähistada, et tekitada innustust järgmiste tulevikuprojektide suhtes. Kui koolituse läbimine on vaheetapp kogu teekonnal, siis on ülioluline, et pärast koolitust jätkuksid iganädalased koosolekud, tiimi töötoad, kus reflekteeritakse eelmist nädalat, õpitu kasutamist ja eesmärkide poole liikumist. Nii anname parimad eeldused, et harjumused muutuksid ja tekiks püsiv muutus meeskonna käitumises ning tulemused saaksid saavutatud.

• Kui koolituse eesmärk on tõsta meeskonna motivatsiooni, siis piisab ka lihtsalt “kinoskäigust”.

• Kui soovime arendada oskusi, saavutada tulemusi ja tekitada püsivat muutust, siis on vaja kaasaegset lähenemist.

• Kõik algab mõtteviisi muutumisest ja arusaamast, et see on ettevõtte projekt, kus vastutus ja pingutus lasub nii koolitatavatel kui nende juhil ja taustaks olevatel protsessidel ja keskkonnal.

• Eelnevat rakendades liigute suures pildis kindlas taktis kiiremini, väiksemate sammude ning raha- ja närvikuluga sinna, kuhu olete oma sihi seadnud.