Kuidas väärtused meeskonnas ellu äratada?

Lõpptulemuseks ongi olukord, kus juht elab ühtedest väärtustest juhitud (mõtte)maailmas, tema meeskond aga totaalselt teistsuguses. Ja sellest tulenevalt on kerged tekkima inimeste vahelised konfliktid, aga raskendatud on ka ühiste eesmärkide saavutamine (sest meeskond pole joondunud ja nende käitumine ei tulene sellistest väärtustest, mis eesmärkide saavutamist toetaks).

Sõna „väärtused“ tüvi on ju „väärtustama“, järelikult viitab „ühiseid väärtuseid kandev meeskond“ grupile inimestele, kes väärtustavad (nii elus kui tööl) sarnaseid asju. Ning see võiks lihtsustada nendel omavahelist läbisaamist ja koos töötamist.

Kuidas aga panna (võõrad) inimesed väärtustama ettevõttes samu asju – kuidas me suhtleme, kuidas me üksteisele e-kirju saadame, kuidas me koosolekutel (üksteisega) käitume, kuidas me probleeme lahendame, kuidas me keerulistest teemadest räägime jne?

Juhul, kui meeskonnas on sarnaste väärtustega inimesed, viitavad kõik sellised situatsioon-näited juba vaikimisi „kokkulepetele“ meeskonnas, mis on justkui inimeste põhiväärtuste tasandil omaks võetud, ilma nendest eraldi rääkimata ja kirja panemata. Kui aga meeskonda satuvad täiesti erinevate põhiväärtustega indiviidid, peabki juht hakkama ajas piike murdma, et inimesed selliseid lihtsaid kokkuleppeid järgiksid. Ja sedalaadi piikide murdmine on väga keeruline, sest põhiväärtused on kirjas meie alateadvuses, kuhu ligipääs inimesel endalgi on piiratud, rääkimata tema juhist.

Just seepärast tasub väärtuste ühildumise peale mõelda mitte pärast, vaid enne meeskonna komplekteerimist. Sulle võib meeskonda kandideerida oma valdkonna tõeline tipp, aga tema tipust on vähe kasu, kui tema kohalolu meeskonnas teiste tippe (st sooritusi) kahandama hakkab. Ja kui inimeste vahel hakkavad tekkima väärtuskonfliktid, on tal endalgi oma tippsooritust keeruline teha.

Samas on aga selge, et erialaseid oskusi on värbamisel lihtsam mõõta kui isiksuslikke omadusi (mis muuhulgas ka inimese väärtusi esindavad). Eks see ole ka põhjus, miks kaasaegne värbamisprotsess ei hõlma üldjuhul ainult üht intervjuud. On organisatsioone, kus kandidaadid läbivad reaalselt ju 7-9 vooru, mille eesmärk on jõuda lõpuks spetsialisti oskuste taha inimese väärtusteni. Ja kui see õnnestub, on kindlasti ka tulevane edu nii meeskondlikus kui isiklikus kontekstis tõenäolisem.

Muidugi oleks elu juhina väga lihtne, kui õnnestuks meeskonda värvata ainult „õigeid“ väärtuseid kandvad töötajad. Esiteks ei ole see päris elus ilmselt võimalik ja teiseks – juhil on juba olemasolev meeskond ka olemas, kus samuti ei pruugi täielikku joondumist oodatud väärtustega olla. Mida siis teha?

Usutavasti on vähemalt teoorias iga juht nõus väitega, et väärtuste jälgimine (väärtustest tulenev juhtimine) ei ole ainult personaliosakonna ülesanne värbamisel, vaid eelkõige juhi ülesanne juhtimisel. Just juht oma „hõimu“ pealikuna peab tagama, et tema hõim elujõuline oleks ja see ka oma eesmärgid saavutaks. Viimaseks vajab ta oma hõimu tugevaid spetsialiste, esimeseks aga sarnaseid väärtuseid kandvaid hõimuiikmeid. Nagu eespool aga juttu oli, on spetsialiste lihtsam leida kui kultuurilist sobivust tagada. Mida siis teha?

Inimese väärtused avalduvad tema käitumises. Muidugi oleme kõik elus kokku puutunud ka „psühhopaatidega“, kes paistavad jutu järgi olevat maailma toredaimad inimesed, aga nendega mõnda aega koos olles kipub tegelik pale ilmsiks tulema. Sama kehtib ka töösuhete kohta – sul võibki olla 9-astmeline värbamisprotsess, aga sellele vaatamata ei pruugi sul õnnestuda kõiki potentsiaalseid „psühhopaate“ välja praakida. Ja tööle asudes ilmneb nende tegelik pale sageli alles pärast katseaja lõppu.

Siin juhi roll mängu tulebki – nii nagu juht ootab töötajatelt tugevate spetsialistide kõrval ka väärtustega joondunud (normaalseks) inimeseks olemist, ootab meeskond juhilt tugeva valdkonnaeksperdi kõrval liider olemist. Ja liidri üks ülesanne on jälgida, et grupi liikmete käitumine hoiaks gruppi elujõulisena ja see saavutaks oma eesmärgid.

Meeskonnakoolitustel räägime väärtustest palju. Ja seda mitte niivõrd organisatsiooni, vaid pigem just meeskonna tasandil – missugused käitumised toetavad meie meeskonnatunnet ja ühiste eesmärkide saavutamist ning missugused seda pärsivad. Kuna inimeste käitumised on alati nende sügavamate väärtuste indikaatorid, saabki juht seda juhtimistööriistana kasutada.

Esimese sammuna soovitan juhtidel läbi viia tänaste väärtuste auditi, mis tähendab näiteks meeskonnalt küsimist: „Missugused kolm märksõna kirjeldavad sinu hinnangul meie tänast meeskonda kõige paremini?“ Teisiti öelduna palun sageli töötajatel ainult 1-3 märksõnaga öelda, missugune meeskond me täna oleme – mida me väärtustame, mida prioritiseerime, mida üksteise käitumise juures tolereerime jne. See annab üldise ülevaate, missugune kultuur ja väärtused täna üldse meeskonnas on. See on oluline lihtsalt hetkeolukorra (kultuuri, väärtuste) teadvustamiseks, ja loob pinnase järgmiseks sammuks.

Järgmise sammuna võiks meeskonnalt küsida, mida võiks meie meeskonnas (just käitumuslikus võtmes) olla rohkem (hoiame näiteks veebikoosolekutel kaamerad lahti, hakkame e-kirjadele vastama järgmise tööpäeva lõpuks jne) ja mida vähem (väldime hilinemist või üksteise katkestamist koosolekul jne). Nende ettepanekute baasil võiks ühiselt kokku leppida 3-5 konkreetset käitumist, mida järgmise 90 päeva jooksul kõik koos jälgime ja ka üksteiselt ootame. Oma koolitustel nimetame selle protsessi tiimiraamatu koostamiseks.

Ja siit algab nüüd juhi kui liidri roll! Pärast selliste kokkulepete sõnastamist oleks ilmselgelt naiivne arvata, et imeväel hakkavadki inimesed nüüd teistmoodi käituma (nende väärtused on muutunud). Muidugi ei hakka! Sama naiivne oleks juhina arvata, et töötajad hakkavad üksteist korrale kutsuma, nähes, et mõni meeskonnaliige kokkulepetest kinni ei pea. Muidugi ei hakka!

Just seetõttu vajab grupp nüüd juhti. Ja sel korral mitte eksperdina, kelle käest nõu küsida, vaid liidrina, kes oma hõimu kaitseb ja suunab. Kasutan teadlikult siin sõna „kaitseb“, sest usutavasti muudaksid sõnastatud kokkulepped meeskonda tugevamaks, ühtsemaks ja efektiivsemaks, mistõttu suur osa meeskonnast ka neid kokkuleppeid järgima hakkab ja neid toetab.

Samas on igas meeskonnas indiviide, kelle elu võib nende kokkulepete tõttu ebamugavaks minna, sest need on vastuolus nende isiklike väärtustega (nende väärtused võivad öelda, et „ma ei taha kaamerat lahti teha, sest mulle ei meeldi end näidata“ jne). Just nende indiviidide eest ülejäänud meeskond juhi kui liidri kaitset vajab.

Kuna sellised indiviidid on sageli meeskonnas ka arvamusliidrid, ei julge keegi otse nendele vastu hakata, mistõttu juhul, kui juht nendelt kokkulepete täitmist nõudma ei hakka, jätakvad nad vanaviisi, ja viimaks hakkab ka ülejäänud meeskond neid taas järgima. Miks?

Sest nad näevad, et see isik on meeskonna tegelik (mitteametlik, sotsiaalne) liider – tema on isik, kes oma käitumisega ülejäänud meeskonnale ette näitab, mis on õige ja mis vale. Jah, kuskil „piiksub“ siin ka ametlik juht, aga tema sõna ei maksa ju midagi – ta teeb siin küll mingeid kokkuleppeid, aga nõuda ta neid ei julge. Järelikult pole tema meie karja alfa (esimene, kõige tugevam liige, kes karja suunab ja juhib), vaid beeta või lausa oomega, kes vaikselt alfa järgi asju teeb ...

1) Kas oled täna oma meeskonna alfa – isik, keda ülejäänud grupp usaldab ja kellele järgneb?

2) Kuidas oleks olla juht meeskonnas, mida tegelikult juhib hoopis keegi spetsialist – kas oleksid valmis temale vastanduma? On sul täna meeskonnas töötajaid, kellele sinu ja ülejäänud meeskonna teatud kokkulepped ei kehti? Kuidas sa tavaliselt need olukorrad lahendad?

3) Kas oled millalgi teinud oma meeskonnas väärtuste auditi? Seda ei pea tegema täpselt nii, nagu artiklis kirjeldatud, aga juba tänastest väärtustest ja käitumistest avalik rääkimine meeskonnaga näitab, et teadvustad neid juhina ise ja ootad väärtustega joondunud käitumist ka oma meeskonnalt.

Kaido Pajumaa tegemistega saad tutvuda Motivaatori kodulehel.