Kuidas muuta sisemine vastupanu kireks?

Ülaltoodud küsimustele otsime vastuseid Tony Hustedilt (ICF MCC), kes on konverentsi „Coaching 2022. Vastupanu“ üks peaesinejaid.

Inimese vastupanu on alati sisemine. Palju räägitakse välisest vastupanust aga vastupanu tekib alati inimese sees.

Erinevates organisatsioonides ja ettevõtetes tuleb vastupanu peamiselt sellest, et liidrid ei süvene oma inimestesse, nad ei suhtle nendega inimeselt inimese tasandil ning töötajaid nähakse peamiselt kui vahendeid/tööriistu, keda saab töö tegemiseks ära kasutada. Kui inimesi nii koheldakse, siis sisemiselt liiguvad nad ellujäämise tasandile. Sellisel tasandil käituvad inimesed peamiselt reaktsioonipõhiselt, sest neil puudub turvatunne ja toetus. See paneb töötajad mõtlema sellele, kas neil on siin organisatsioonis hea olla või ehk on oht neil töökoht kaotada?

Paljudes kultuurides on piltlikult väljendades arusaamine, et kõige pikem lill teiste lillede seas lõigatakse maha. See võib viia selleni, et inimestel tekkib n.ö petja sündroom. Ma ei tea, kuidas see on Eesti organisatsioonikultuuris, aga näiteks Poolas ja Tšehhis on kasutusel väljend “ära paista silma” ehk ära ole liiga tubli ja ära tee vigu.

Parim moodus juhi tasandil vastupanuga hakkama saada on kohelda inimesi kui inimesi – mõista iga inimese unikaalset olemust, kes nad on ja mis neid sisemiselt käivitab ning mille nimel on nad valmis pingutama. Ja see ei ole raha. Tunne huvi, mis on see, mis sinu inimesi sisemiselt liikuma paneb, mis neid motiveerib, mida nad vajavad, et oma tööd hästi teha?

Kui inimesed töötavad teadmisega, et nad on osa meeskonnast, neid väärtustatakse inimesena (koos nende olemusega, heade tulemuste ja tehtud vigadega), mitte ainult töötajana, siis saab inimene keskenduda sellele, kuidas tema isiklikult tahab panustada oma organisatsiooni. Sellisel juhul kaob inimese sisemine vastupanu iseenesest.

Juhipoolne siiras huvi oma inimeste vastu on see võti, mis vastupanu kireks saab pöörata. Võtame näiteks projektijuhtimise näite. Projektijuhtimise peamine probleem on see, et juhid hakkavad pakkuma projektijuhile oma lahendusi. Juhi ülesanne ei ole pakkuda projektijuhile lahendusi projekti osas, mille eest antud projektijuht vastutab. Juhi ülesanne on luua keskkond projektijuhile, et ta saaks oma tööd hästi teha ning kuulata, mida ta vajab, et selle tegemisel edukas olla. Juht peab võtma aega oma inimeste jaoks ning õppima neid tundma inimlikul tasandil.

Kui juhid seda aega ei võta, siis on nad sunnitud inimesi juhtima reeglite ja korralduste kaudu ning see ei ole pikemas perspektiivis efektiivne juhtimise viis.

Ilma juhipoolse siira huvita on juht sunnitud kogu aeg kustutama tulekahjusid – üks saab kustutatud ja kohe ilmub uus asemele. Sama seadus kehtib ka metsatulekahjudega – sa pead leidma algallika, mis tulekahjusid põhjustab. Juht peab oma inimesi väestama ja toetama ning alles siis saavad töötajad oma tööd hästi teha.

Õpi oma inimesi tundma, ole uudishimulik selles, mis neid huvitab, tunne siirast huvi selle vastu, kes sinuga koos töötavad ning loo oma inimestega turvaline suhe, et organisatsioon saaks sinu juhtimisel olla edukas.

Metafooriliselt tähendab vastupanu individuaalsel tasandil seda, et inimene on justkui “soomülkas kinni”. See väljendub selles, et inimene kordab uuesti ja uuesti neid samu mustreid, mida ta on varem juba teinud. Inimene toetub oma mineviku mustritele ning püüab leida lahendusi samalt mõttetasandilt ja sama energiaga, kus probleem on tekkinud.

Näiteks inimene ütleb, et “mul ei ole aega” või “ma ei ole hea ajajuhtija” ning lahendusena läheb ajajuhtimise koolitusele. See ei ole ajajuhtimise probleem – see on prioritiseerimise probleem, piiride panemise probleem või kokkuvõtvalt öeldes jah/ei vastusega probleem. Inimesed, kes ei oska “ei” öelda, siis ajajuhtimise koolitus neile seda leevendust ei paku. Küsimus on pigem selles, miks sellel inimesel on kogu aeg nii kiire? See on mõttelaadi teema ja iseendalt peaks küsima: mis on see, mis on mulle tõeliselt oluline ning millele ma peaksin oma elus “ei” ütlema?

Suurendades teadlikkust sellest, mida sa tegelikult tahad, miks on see sulle oluline ning kes oled sina inimesena, kui sa suudad oma tegemisi prioritiseerida selliselt, et see sobib sinu süsteemi, laheneb ka ajajuhtimise probleem.

Coach’i ja juhi vaatepunktist on oluline suunata tähelepanu sellele, et iga inimene saaks teadlikumaks iseendast, n.ö näidata taskulambiga valgust sinna, kuhu nad ei ole veel jõudnud või osanud vaadata. Sellise tähelepanu abil võivad inimesed avastada enda jaoks palju võimalusi, mida endas parendada ja näha oma elus laiemat tähendust.

Meeskonna vastupanu koosneb tihti meeskonnaliikmete sisemise vastupanu kooslusest ehk teisisõnu - kõik need inimesed, kes on n.ö soomülkas kinni, moodustavad „suure soomülka“, kus tekib n.ö hõimu mentaliteet. Mida see tähendab? See tähendab seda, et kui inimesel on probleem, siis läheb ta ja räägib sellest oma kolleegile. Näiteks “mul on selle kolleegiga probleem” või “see reegel/korraldus on probleem” või “juht on probleem” ning inimesed hakkavad ennast identifitseerima selle probleemiga. See omakorda aga tekitab sisemise vastupanu.

Juhina on meie ülesanne luua meeskonnas hea sisemine kultuur, mis koosneb toetavast meelelaadist ja tegevustest ning inimeste omavahelistest headest suhtes. Need kolm asja peavad olema kooskõlas meeskonna laiema sihi ja tähendusega. Kui juht teab ja tunneb oma meeskonnaliikmeid, ta on loonud usaldusliku suhte ning oskab pöörata tähelepanu iga liikme tugevustele, on sellises meeskonnas ühtsus suurem ning tulemused paremad.

Suurim viga on see, et juhid tihti panevad inimesed üksteise vastu töötama. Näiteks paljudes müügimeeskondades töötavad inimesed siiani isikliku tulemuse nimel. Juht küll ütleb, et me oleme ühtne meeskond, kes töötab ühise eesmärgi nimel, aga inimese tasu sõltub sellest, kui hästi ta individuaalsel tasandil mingit toodet või teenust on müünud. Sellises meeskonnas on teised liikmed sinu rivaalid. Kui aga meeskonna tunne hakkab kaduma, siis tellivad juhid meeskonnakoolituse ning loodavad, et ühepäevase koolitusega on see ühtne tunne taastatud. See kahjuks nii ei toimi.

Uute kompetentside õppimine ja areng on olulised, kuid veelgi olulisem on see, et juht teab ja tunneb oma inimesi inimlikul tasandil.

Meeskonnatunde või meietunde loomine on järjepidev töö. Sama palju, kui juht pühendab aega projektide elluviimisele, peaks ta pühendama aega meeskonnaliikmete omavahelisele ühtsusele. Juhi siiras huvi võiks olla suunatud oma meeskonna tugevuste ja nõrkuste avastamisele, iga meeskonnaliikme tundmisele, tema motivatsiooni mõistmisele ja iga üksiku liikme võimete nähtavaks toomisele kogu meeskonnale.

Ühest hiljutisest uuringust selgus, et ligi 84% inimestest ei ole töökeskkonnas aktiivselt kaasatud. See on suur number ning suur osa sellest on seotud sellega, kuidas meeskonda juhitakse. Iga juht võiks endalt küsida: mida minu meeskonnaliikmed vajavad, et olla kaasatud? Kas need on pizza-reeded, on see lisapuhkusepäev, mõni oskus, mida meeskonnaliige soovib endas arendada või on see hoopis midagi muud? Kui inimesed tunnevad, et nendest hoolitakse inimlikul tasandil, soovivad nad ka enam panustada.

Meeskonna ja grupi erinevus on see, et meeskond koosneb meeskonnaliikmetest, kes töötavad koos oma juhiga, tihti ka füüsiliselt ühe katuse al ühise eesmärgi nimel, mille saavutamiseks iga meeskonnaliige annab oma panuse.

Grupp on aga kooslus inimestest, kes näiteks töötavad samas organisatsioonis või ka organisatsioonide üleselt, kellel on midagi ühist. Näiteks on nad samal juhtimispositsioonil, neil on sarnane tööroll, või organisatsiooniväliselt näiteks grupp inimesi, kellel on ühine teema, mis neid liidab. Näiteks kaalulangetajad; inimesed, kes soovivad uut karjääri alustada; vallalised, kes pärast lahutust soovivad uude suhtesse minna; kinnisvaramaaklerid, kes soovivad leida uusi võimalusi äri arendamiseks jne. Teisisõnu, neil on eesmärgi osas midagi ühist, mille osas nad coach’i abi otsivad.

Grupp erineb meeskonnast ka seetõttu, et neil puudub meeskonnaliikmete vaheline ühtsus ja nö liitlased tööpostil. Ma olen viimased viis aastat töötanud palju grupi-coaching’uga. Väga sageli tuleb ette, et kui üks liige grupist on valmis olema avatud ja jagama oma dilemmat/probleemi, mis tekitab temas sisemist vastupanu, siis teised grupiliikmed näevad seda ning saavad sealt indu, et oma isikliku vastupanuga tegeleda.

Sellises grupis tekib tihti selline suhtumine “mina saan ka sellega hakkama” ning see paneb teised inimesedki liikuma. Vastastikune väärtus käivitab ka teisi ning annab julguse tegutseda.

Meeskonnaga võrreldes on grupis vähem omavahelist konkureerimist, sest inimesed ei tööta samas ettevõttes, sama juhi all ega täpselt samade tulemuse nimel. Meeskond töötab koos, olenemata sellest, kas coach coach’ib neid või mitte. Grupp aga tuleb kokku huvist sama teema vastu, et koos leida uusi lahendusi ja ideid, mis aitavad igal grupi liikmel ellu viia oma individuaalselt eesmärki.

Grupis on anonüümsus suurem ning inimesed julgevad olla seetõttu avatumad ning üksteise suhtes toetavamad.

See viib mind tagasi vastupanu juurde, millest me eelnevalt rääkisime ehk kuidas inimesed probleeme lahendavad. Tihti tehakse seda samal tasandil, kus probleem on tekkinud. Näiteks, inimesed hilinevad tööle ja juht hakkab fikseerima töötaja tööle tulemist sissepääsukaartidega. Või näiteks inimesed ei vasta e-mailidele ning organisatsioon kehtestab korralduse, et e-mailidele tuleb vastata teatud aja jooksul.

Meeskonna juht üritab probleemi lahendada ja tihti teeb ta seda sellelt samalt tasandilt, kus probleem on tekkinud. Kui aga ettevõte soovib mingit muutust ellu viia, siis tuleb seda teha organisatsioonikultuuri tasandilt.

Organisatsioonikultuuri ei ole võimalik muuta käskude ja keeldude kaudu - see muutus toimib suunal ülevalt alla ja laieneb siis erinevatele tasanditele. Kõigepealt peab muutuma juhtide mõttelaad ja käitumine ülemistel tasanditel ehk tippjuhtide seas. Seejärel peaks tähelepanu pöörama, kuidas inimesed üksteisega ja oma alluvatega suhtlevad ning kuidas see toetab organisatsiooni laiemat sihti või visiooni, mida koos soovitakse saavutada. See muutus või nihe peab toimuma kõikidel tasanditel.

Sama muutus peab toimuma ka indiviidi tasandil ehk inimene võiks endalt küsida “milleks ma võimeline olen?”, “mis on minu oskused, tugevused ja nõrkused?”, “mida peaksin ma endas arendama, et järgmisele tasandile jõuda?”, “mis on mulle tegelikult oluline?”, “mida ma soovin sellel teekonnal kogeda?”.

Kui inimene suudab leida enda sees vastused nendele ja teistele küsimustele ning ta on teadlik, mis talle päriselt on oluline, siis kaob sisemine vastupanu ära.

Harvard Business School’i professor Amy Cuddy räägib oma raamatus väga põnevalt sellest, kuidas inimestel võib tekkida n.ö petja sündroom. See on selline seisund, kus inimesed tunnevad, et nad pole piisavalt head või võimekad, mis omakorda mõjutab otseselt seda, kuidas nad oma tegevusi teevad ning kui edukad nad selles on.

Inimesed peavad nägema ja tunnetama ennast sellisena, kes on võimeline asju ära tegema ja edu saavutama. Inimestel on vaja tunnetada, et neil on anda oma eriline panus meeskonda, organisatsiooni ja maailma – teadmine, et nendest sõltub midagi.

Kui me aga keskendume ajajuhtimise probleemile ning ei vaata olukorda laiemalt, siis tulevadki inimesed välja selliste näidetega, et “ma ei ole raamatut veel kirjutanud, sest mul ei ole aega” või “ ma ei ole hea raamatu kirjutaja”. See on vaid üks tuhandetest näidetest, aga kokkuvõtvalt võib öelda, et probleemi ei ole kunagi võimalik lahendada samalt tasandilt, kus see on tekkinud. Probleemi võiks alati vaadata laiemast vaatenurgast.

Kui inimestel tekkib vastupanu, siis see on nende energia, mida nad vastupanusse suunavad. See väljendub tihti kas soovis mitte panustada, soovis olla asjade suhtes ettevaatlik, soovis asju mitte teha jne. See on energia, mis tuleb ümber pöörata.

Vastupanu energia on n.ö kokku pakitud energia, mis tuleb vabastada ning pöörata sellesse suunda, kus see teeniks mitte ainult inimest ennast, vaid ka tema meeskonda, organisatsiooni ja maailma laiemalt.

Kui me vabastame selle energia, siis võib see väljenduda erineval moel. Osadel vallandub sügav sisemine soov midagi teha, anda oma panus, osadel rõõmu ja osadel õnnetundena. Seal, kus on vastupanu energia, peitub alati ka kirg. See kirg tuleb üles leida ning rakendada inimese, organisatsiooni ja maailma suhtes laiemalt.

1. Leia aeg ja räägi oma meeskonnaliikmetega individuaalselt – ja mitte tööst! Uuri, kes on need inimesed sinu meeskonnas, mida neile meeldib teha ja mis neile rõõmu valmistab.

2. Kui sa oled kõikide oma inimestega vestelnud ja neid tundma õppinud, küsi nendelt, mida nad vajavad, et oma tööd hästi teha

3. Võta aeg endale ja vaata iseennast ning küsi endalt “Kuidas mina juhina mõjutan vastupanu oma meeskonnas?”.