Juhi roll töötaja tulemuslikkuse toetamisel – kuidas kasutada töö disainimist?

Mõni päev tagasi sattusin rääkima juhiga, kes kommenteeris oma ettevõtte töötajate rahulolu-uuringut ning tõi välja mitu tähelepanekut. Esimesel tööaastal on uutel töötajatel entusiasmi ja energiat tööd hästi teha. Teisel ja järgmistel aastatel see entusiasm aga pidevalt langeb ning jääb mõõdukana püsima pikemaajalistel töötajatel. Vahepeal aga lahkub ettevõttest suur hulk töötajaid, eriti esimese tööaasta lõpul ja teisel tööaastal. Voolavuse näitajad on kõrged.

Üks põhjustest, miks töötaja esimesel tööaastal lahkub, on seotud uue töökoha ja töökeskkonnaga kohanemisega, sisseelamisega. See võib kulgeda üle kivide ja kändude ja uus töötaja ei pruugigi uude keskkonda päriselt sulanduda. Sisseelamine võib kulgeda ka väga edukalt, kuid sellele vaatamata inimesed lahkuvad. Küsimus võib olla selles, kas hästi korraldatud ja edukale sisseelamisperioodile järgneb sisukas ja läbimõeldud töö inimesega ning eelkõige otsese juhi tugi.

Töötajale töötamise keskkonna kujundamiseks on vaja mitut tasandit, mis seda otseselt ja kaudselt mõjutavad:

o organisatsioonikultuur ja üldine juhtimisstiil;

o töötaja areng ja võimalused oma potentsiaali rakendada;

o väärtuse loomine, tark töötamine ja tulemuslikkus.

Organisatsioonikultuur hõlmab ühiseid väärtusi, sotsiaalseid norme (käitumine, hoiakud ja tegevusviisid) ja arusaamu. Adrian Furnhami järgi võib organisatsioonikultuur anda selle liikmetele organisatsiooniidentiteedi, innustada osalemist ja panustamist ning suurendada organisatsiooni kui sotsiaalse süsteemi stabiilsust, olles selliselt ka konkurentsieelis. Organisatsioonikultuuri alustalad on visioon ja erinevad struktuurid, samuti eetilised põhimõtted ja üldine suhtumine töötajatesse. Töötaja vaatenurgast on kultuuri oluline osa kuuluvustunne ning töötamine ühise eesmärgi ja tulemuse nimel.

Töötaja areng on töötajakogemuse kontekstis lai mõiste, mis hõlmab endas mitmeid tasandeid:

o oskuste ja kompetentside arendamine;

o ligipääs infole, materjalidele, koolitustele ja personaalsetele teenustele, sh coaching, mentorlus, nõustamine jms;

o õppimist toetav keskkond;

o tööalased väljakutsed;

o oma tööalase potentsiaali rakendamine;

o tagasiside tööle ja tulemuslikkusele.

Töötaja arengu toetamine ja selleks sobiva keskkonna loomine on otseses seoses ettevõtte arengu ja tulemuslikkuse kasvatamisega, sest head sooritust ja tulemusi ei saa juhtida arengut soodustamata.

Väga suur osa inimestest soovib teha midagi sellist, mis nende potentsiaali välja toob ning võimeid proovile paneb, andes võimaluse pingutada, õppida ja areneda. Mõistmine, kas ja millist väärtust ma tööga loon ja kui teadlikult oma aega kasutan, paneb juhte ja töötajaid mõtlema targale töötamisele.

Targa töötamise definitsiooni on raske leida, sest targa töötamise mõtestamine ongi väga erinev. See kujuneb aja ja küpsusega igal inimesel isemoodi. Seega võib öelda, et tark töötamine tuleks ise kujundada lähtudes sellest, millises keskkonnas inimene parasjagu töötab, milline on tema töö sisu ja profiil ning milliseid tulemusi ta soovib saavutada. Organisatsiooni kontekstis tähendab tark töötamine kindlasti juhi ja töötaja vahelises koostöös loodud keskkonda, kus mõtestatakse eesmärgid ja väärtuse loomine, antakse ja saadakse tagasisidet ning säilitatakse motivatsioon ja töörõõm.

Annan mõned pidepunktid, mida tark töötamine võiks sisaldada ja millele ka juht ning töötajad saavad oma tagasisides ja koostöös tähelepanu pöörata.

• Teadmine sellest, millised tööalased tegevused loovad kõige enam väärtust ja toovad tulemusi.

• Keskendumine väärtust loovatele ülesannetele.

• Oskus näha ja elimineerida peamised segajad, mis tööhoogu takistavad.

• Vabanemine harjumusest tegevusi edasi lükata.

• Tüütud ja administreerivad tegevused tuleb samuti ära teha. Nende jaoks on vaja leida aeg ning võimalus teha neid operatiivsemalt, näiteks e-kirjadele vastamine, koosolekud, raportite koostamine, aruanded jms.

• Pikaajaline ja lühiajaline vaade ning personaalsed eesmärgid.

• Mõõdikute lisamine ja nende jälgimine.

• Igapäevaste ülesannete planeerimine, näiteks iga päev 3–5 peamist ülesannet, mis on oluline ära teha.

• Sobiva töötempo leidmine, mis ei põletaks läbi ning aitaks säilitada energiat. Näiteks viietunnine intensiivne töö ja seejärel lihtsamate tegevuste tegemine. Või iga paari tunni järel kerge lõõgastav paus (10–20 minutit).

• Töökeskkonna kohandamine, töölaua korrastamine.

• Keskendumine lahendustele, mitte probleemidele ja nende lõputule analüüsimisele.

• Plaanide, tegevuste ja tulemuslikkuse visualiseerimine. Näiteks Kanban, Gantti graafik jms.

• Automatiseerimine, delegeerimine, optimeerimine.

Tark töötamine tähendab süsteemi, mis aitab kaasa parema tulemuslikkuse saavutamisele. Võime seda tinglikult nimetada töö disainimiseks personaalsel tasandil, mida juht peaks aitama suunata. Töö disainimist aga on võimalik rakendada ka organisatsiooni ja juhtimise tasandil.

Tuntumad töö disainimise lähenemised:

1. konstrueeriv lähenemine on seotud nn klassikalise töödisaini teooriaga;

2. isikukeskne lähenemine on seotud käitumusliku teooriaga töödisainimisest;

3. töö olemuse põhine lähenemine on seotud vajaduspõhise teooriaga töödisainimisest.

Konstrueeriv lähenemine tähendab seda, et töö raamid on väga konkreetselt (isegi võib öelda rangelt) paigas: igal töökohal on oma kindel roll ning tihti on üks töö teisele tööle sisendiks. Sellist lähenemist kasutatakse väga palju tootmisettevõtetes ja selliste tööde puhul, kus rõhuasetus on pigem spetsiifiliste tööülesannete tegemisel ning pidevas kordamises. Konstrueeriv lähenemine on rangelt organisatsiooni vajadusest tulenev meetod.

Isikukeskne lähenemine keskendub peamiselt sellele, et töö oleks tegijale huvitav ja rahuldustpakkuv. Frederick Hertzberg on uurimustes ja artiklites toonud välja töö rikastamise (job enrichment) mõiste, mis aitab tööga rahulolu ja pühendumust võimendada. Isikukeskse lähenemise puhul on olulised tulemuslikkus, saavutused, edukogemus, märkamine, töö olemus, vastutus, personaalne areng ning nn hügieenifaktorid.

Töö olemuse põhise lähenemise puhul nendivad Hackam ja Oldham (H&O), et töötaja panustab töösse rohkem siis, kui ta saab selle eest väärilist tasu ning töö pakub talle rahuldust. Seega on väga oluline käsitleda rahulolu, motivatsiooni ja sooritust töö kujundamise kontekstis.

Hackam ja Oldham toovad välja viis töö kujundamise baasdimensiooni.

1. Oskuste mitmekesisus. Töötamine nõuab erinevate ülesannete täitmiseks erinevaid oskusi. Mida kitsam ring oskusi on vajalik, seda rutiinsem töö.

2. Vastutuse ulatus. Kas töö tähendab mingi konkreetse etapi või kogu protsessi eest vastutamist, selle juhtimist? Näiteks toote ehitamine algusest lõpuni versus ühe etapi teostamine või kliendi kaebuse lahendamine versus kaebuse vastuvõtmine ja dokumenteerimine ning edastamine.

3. Tähtsus ja mõju. Kui suur tähtsus ja mõju on tööl kogu organisatsioonile, teistele inimestele? Millist väärtust tegevuse ja tööga luuakse ja kellel seda vaja on?

4. Autonoomia. Mil määral võimaldab töö inimesel teha otsuseid töö tegemise viisi kohta, kui palju on iseseisvust ja otsustamisvabadust ning vastutust? Mida rohkem autonoomiat, seda enam võtab töötaja vastutust ning pingutab hea tulemuse nimel.

5. Tagasiside. Kellelt ja millises ulatuses saab töötaja selge info soorituse tulemuslikkuse ja efektiivsuse kohta? Peetakse silmas nii positiivset tagasisidet kui ka tagasisidet arenguvajaduste ning tähelepanu vajavate teemade osas.

H&O mudeli põhimõte seisneb selles, et mida kõrgemad on igas dimensioonis vastavad näitajad, seda rahulolevam on inimene tööga, sealjuures on ta ka tulemuslikum ja teeb kvaliteetsemat tööd. H&O lähenemine on vägagi seotud teemadega, mis juba mõnda aega töömaailmas aktuaalsed on ning võimenduvad iga päevaga. Näiteks tööülesannete mitmekesisus, töö rikastamine personaalse tasandil, isejuhtivad meeskonnad või ettevõtted, paindlik töötamine ja kaugtöö.

Töö kujundamisel ja ümberkujundamisel saab kasutada erinevaid lähenemisi ja meetodeid.

Töö rotatsioon on meetod, kus töötaja töötab planeeritult järgemööda kahel või enamal töökohal. Metoodika eesmärk on anda töötajale erineva töö kogemusi ning samal ajal leida üles töötaja varjatud võimed või kompetentsid ning kujundada seejärel töö osadest, mis töötajale kõige paremini sobib.

Töö laiendamise käigus suurendatakse tööga seotud ülesandeid, pakkudes sealjuures vajalikku koolitust või juhendamist, et töö oleks mitmekesisem ja vähem rutiinne. Töökoha laiendamist peetakse horisontaalseks ümberkorraldamise meetodiks. Töökohtade laiendamine võib kaasa tuua ka tööjõu suurema paindlikkuse. Üldjuhul on lisatavad ülesanded samast töökategooriast: turundusspetsialisti puhul turunduse valdkonnast ja raamatupidaja puhul raamatupidamisvaldkonnast. Lisatavad ülesanded ei ole oluliselt keerukamad ega nõua suuremat vastutust.

Töö rikastamine on samm edasi töö laiendamise meetodist. Töö rikastamine aitab leida ja lisada uusi tööülesandeid, mis suurendavad tööga rahulolu allikaid ning annavad töötajale muuhulgas ka suuremat vastutust. Kui töökoha laiendamist peetakse horisontaalse ümberkorraldamise meetodiks, siis töökoha rikastamist vertikaalse ümberkorraldamise meetodiks, mis eeldab töötajalt uusi kompetentse, suuremat vastutust, rohkem otsustusõigust, iseseisvust, kontrolli oma töö teostamise ja tulemuste üle. Töö rikastamine võib näiteks olla seotud mõne projekti juhtimisega või teatud kliendigrupi hinnaläbirääkimiste pidamisega, mida töötaja tavapäraselt ei tee ning mis on kas mõne teise töö põhiosa või kõrgema ametikoha vastutusalas.

Meie organisatsioonide ja ettevõtete edu sõltub suuresti kvalifitseeritud ning erialaste teadmiste ja kogemustega töötajatest ning vajatakse tööjõudu, kes loob oma tegevusega väärtust. Olgu selleks siis hoolimine klientide rahulolust, panustamine innovatsiooni või tähtaegadest kinnipidamine. Pelgalt käibe ja kasumi näitajatele keskendudes ei saavutata soovitud eesmärke. Me vajame töökohti, mida sobivad inimesed peavad huvitavaks ja rahuldust pakkuvaks, ning töökohtade loomisel ja töö kujundamisel tuleks lähtuda sellest, et need oleksid töötajate jaoks motiveerivad.

Töö rikastamist tuleks aga teha mitme osapoole koostööna – töötaja ise, otsene juht ja personaliekspert. Personalijuhtimises eeldab edukas panustamine töökohtade kujundamisse head tegevusvaldkonna tundmist, soorituse ja tulemusjuhtimise aluseid ning paindlike lahenduste leidmise kompetentse.