Millest alustada, et meeskond toimiks ühtse tervikuna?

Töid, kus inimene saab üksi hakkama, küll on, aga pigem vähe. Isegi kui alustatakse üksinda, siis üsna ruttu jõutakse olukorrani, kus leitakse, et koos on palju lihtsam teha. Kust aga alustada, et tiim oleks ühtne ja tervik?

Kõigepealt peaks alustama usaldusest ja mõtlema sellele, kas usaldame piisavalt oma meeskonnas olevaid inimesi. Tasub mõelda oma meeskonnas olevatele kõige olulisematele inimestele ja küsida endalt, kas suudaksid lubada, et teed täpselt nii, nagu nad sulle ütlevad, ilma et teaksid, mida tegema pead. Kuigi see võib tunduda äärmusliku lähenemisena, on see hea näide selle kohta, kui palju kedagi usaldame.

Just siin hakkabki meeskonnas mängima suhete pool – usaldus, avatus, otsekohesus. See, kas saame omavahel rääkida nii, nagu asjad päriselt on. Täpselt samamoodi, nagu küsisid inimeste kohta, peaksid küsima oma meeskonna kohta ka tervikuna. Küsima endalt, kas ma saan tiimis rääkida nendel teemadel, mis on minu ja kogu meeskonna jaoks olulised, ja nii, nagu ma päriselt mõtlen.

Kui võtta ette keerulised teemad, kus on palju erinevaid ja tugevaid seisukohti, kas avatus ja usaldus säilivad? Kas suudame olla jätkuvalt otsekohesed ja rääkida asjadest ausalt ka ebamugavas olukorras, kartmata, et sellele järgnevad otsesed või kaudsed karistused? Nii imelik kui see ka ei tundu, just selle ebamugavustsooni läbimisest saabki alguse meeskonna jõudmine järgmisele tasemele.

Väga tihti jõutakse olukorrani, kus usaldus tuleb lihtsalt otsusega paika panna, sest pidev sa-pead-ennast-tõestama-suhtumine hävitab motivatsiooni. Kui kahetunnise vestluse jooksul ei suudeta jõuda otsusele, kas sa saad inimest usaldada, siis on midagi puudu.

Usaldamine on otsuse küsimus, aga seal peab olema ka ühine teadvustatud kandev idee – suurem põhjus, miks me koos tegutseme. Inimestel peab ametialaselt olema eesmärk, miks nad kokku tulevad ja mida teevad. Need peavad olema inimesed, kellega sa päriselt tahad pikka aega koos töötada. See aga viitab sellele, et inimeste valik peab olema väga põhjalik – mitte ainult kompetents, vaid ka väärtushinnangud. Lõpuks muutub määravaks omavaheline suhestumine, mis saab alguse vastastikusest usaldamisest, ja inimeste tugevuste teadlik kombineerimine.

Paljudes organisatsioonides on väärtused, visioon ja missioonid – loomulikult on need kõik olulised, kui need on sisulised ja teadvustatud. Vaadata tuleks aga ka oma konkreetset meeskonda ja mõelda, miks just need inimesed on meeskonnas. Mis on meeskonna kandev idee? Mis on meie kooseksisteerimise suurem mõte?

Kui see on selge ja sellest saadakse ühtmoodi aru, siis tuleb vaadata ka inimeste valikukriteeriume ja motivatsiooni. Loomulikult on vaja oma ametit osata, aga see ei pruugi olla kõige määravam. Küsimus taandub valdavalt sellele, kas inimesed saavad rakendada tööl oma tugevusi ja olla need, kes nad tegelikult on. Kuidas on kaetud inimeste nõrgad küljed? Kas meeskond on tasakaalus nii, et kõik vajalikud tugevused on meeskonnas tervikuna olemas ja me oskame seda kasutada? Kui hästi me tegelikult teineteist tunneme?

Siinkohal tulevadki mängu Belbini 9 meeskonnarolli, igal oma eripärased tugevused ja lubatud nõrkused. Igal inimesel on mitu tugevat rolli ja oma nõrgad rollid, aga samamoodi on tal ka toimetulekurollid, mis on väga suur varjatud potentsiaal. Küsimus on selles, kas me tunneme teineteist piisavalt hästi selleks, et neid tugevusi rakendada, aktsepteerida meie eripärasid ja lõpuks jõuda ka varjatud potentsiaali juurde. See kõik eeldab usaldust, avatust ja seda, et omavahel saaks rääkida nii, nagu me päriselt mõtleme ja tunneme.

Usaldusel on olemas ka üks omapärane vaade: nimelt räägitakse tavaliselt, et teistele tuleb teha seda, mida tahad, et sulle tehakse. Siinkohal see aga ei toimi. Selleks, et meeskond toimima saada ja usaldus uuele tasemele viia, tuleb hakata teisi inimesi oluliselt paremini mõistma. Kui võtta aluseks, et me kõik oleme väga erinevad ja peaksime üksteist täiendama, siis muutub see soovitus hoopis teistsuguseks: „Tee teistele seda, mida nemad tahavad, et sa neile teeksid.“

Kui õpime inimesi päriselt tundma, õpime targalt kombineerima meeskonnaliikmete vastandlikke tugevusi ning suudame luua avatud ja usaldusliku keskkonna, kus inimesed saavad teadlikult oma tugevustega panustada, läheb kõik iseenesest paika ja saavutatakse suurepäraseid tulemusi. Jah, seda on hea rääkida, aga kui tegema ei hakka, siis see jääbki tegemata.

Siin võib näiteks tuua skeptikud. Kui küsida inimestelt, kas skeptilisus on midagi positiivset või negatiivset, siis valdav osa ei vasta või hakkab keerutama. Väga paljud leiavad, et skeptitsism on negatiivne, teised arutlevad selle üle ja ütlevad, et see võiks olla positiivne. See viitab sellele, et viimased ongi need skeptikud, kes näevad analüütilisest ratsionaalsest lähenemisest kasu tõusmas.

Olgem ausad, skeptitsism on positiivne omadus, aga me peame aru saama, mida see tähendab. Võrrelge skeptikut pessimistiga, kes on infot omamata kõigele emotsionaalselt vastu. Skeptik aga ei ole otseselt vastu, ta lihtsalt ei saa enne edasi liikuda, kui ei oma kogu infot ning pole teemast päriselt ja sisuliselt aru saanud. Kui muuta oma suhtumine skeptikutesse positiivseks ja läheneda neile sobival moel, andes neile kõik faktid, informatsiooni, viited ja erinevad variandid ning mitte teha numbrit sellest, kui skeptik küsib otsekoheseid küsimusi, siis saadakse ratsionaalne, emotsioonivaba, analüütiline ja õiglane otsustaja.

Kokkuvõtteks: kui meeskonnas mõtlevad inimesed ainult enda peale, siis tiim ei toimi. Kui mõelda aga teiste peale, siis hakkab toimima. Ent ennast ei tohiks siiski ka ära unustada.