Hea organisatsioonikultuuri valem ja neli sellega seotud ootust juhtidele

Mis see organisatsioonikultuur aga tegelikult on? Mis roll on juhtidel organisatsioonikultuuri kujundamisel?

Minu lemmikuima definitsiooni organisatsioonikultuurile on sõnastanud Bill Marklein: see on see, kuidas inimesed tunnevad ennast pühapäeva õhtul esmaspäevasele tööpäevale mõeldes. Teaduslikum definitsioon kõlab: organisatsioonikultuur on ühine käitumise reeglistik ja nendega seotud mõttemallid, mis kujundavad, kuidas inimesed päevast päeva töötavad ja omavahel suhtlevad. (Maslow Leadership)

Uustulnukatele õpetatakse kas teadlikult või töö käigus selgeks, kuidas siin organisatsioonis asjad aetud saab. Töötasin Coca-Colas 10 aastat viies riigis juhtivatel kohtadel ja teadsin, et selleks, et minu projektid ellu viidaks, pidin strateegiliselt mõtlema, orienteeruma arvudes ja uuringutes ning saama hästi läbi nendega, kes otsustavad. Kui läksin tööle organisatsiooni, kus arvud ega uuringud ei olnud omaniku isikliku arvamuse kõrval olulised, ei pidanud ma seal kaua vastu. Ma ei saanud aru, miks oli neil vaja minu kogemusi ja teadmisi, kui kuulati vaid üht inimest?

Kui inimesed lahkuvad ja eesmärgid ei saa täidetud, on probleem tõenäoliselt organisatsioonikultuuris. Mis seda aga täpsemalt põhjustab ja kust alustada muutmist, on olnud küsimused, millele on kuni eelmise aastani olnud raske vastata millegi muu kui haritud arvamusega.

2022. aastal valmis maailma esimene organisatsioonikultuuri mõõdik – Culture Actualisation Index© Maslow Leadershipi koostöös St.Mary ülikooliga Kanadas. Sellega mõõdetakse inimeste vajadusi Maslow' vajaduste hierarhiast lähtudes. Uuringute käigus selgus ka, et pärast COVID-it on paljud töötajad ümber mõtestanud, mida nad ootavad töökohalt, kolleegidelt ja oma juhtidelt. Seega on loodud uus Maslow' hierarhia töö juures, mis annab ülevaate nendest kolmest vaatevinklist lähtudes.

Uuringu käigus selgus, et ootused juhtidele on tunduvalt laienenud. Eks seda tundsid paljud juhid juba COVID-i ajal, kus lisaks endaga toimetulekule uutes tingimustes oli vaja pakkuda ka töötajatele turvatunnet ja vabadust teha tööd vastavalt võimalustele ja vajadustele.

Ootused juhtidele jagab Maslow Leadership nelja alustalasse:

1) juht kui kultuuri kujundaja;

2) juht kui strateeg;

3) juht kui kõrge jõudlusega operatiivne tegutseja;

4) juht kui coach ja mentor.

Olen tegutsenud juhtide ja tiimide coach'ina samuti juba 10 aastat kolmes eri riigis ja tihti kohtan arusaama, et juht on kas operatiivne või strateegiline. Sellest tulenevalt on ettevõtetes probleem, kus operatiivsed juhid tegutsevad strateegiat arvesse võtmata ning strateegilised juhid jäävad igapäevaste protsesside ja tegevuste jaoks liiga elukaugeks. Tagajärjeks on, et tehakse nii, nagu alati on tehtud, kuigi see ei ole enam ammu see, mida kliendid või töötajad ootavad.

Samuti ei nähta juhtkonna rolli kultuuri kujundajana – iga üksus on nagu riik riigis ja tegutseb juhi personaalsest eelistusest lähtuvalt. Tegevjuht veedab enamiku ajast iga üksuse juhtidega koordineerides ja manitseb koostööle.

Organisatsioonikultuuri coaching alustab just juhtkonnast. Üheskoos pannakse paika, milline on ettevõtte kultuur praegu ja milliseid käitumisi tegelikult soovitakse. Harjutatakse ise uutmoodi töötamist ja võetakse ette uusi samme oma tiimi innustamiseks. Tulemusi saab näha jooksvalt projekti käigus, kuid kogu kultuuri muutmine nõuab aega ja teadlikku tegutsemist. Väga tihti on vanad harjumused nii kallid, et osa juhte lahkub – nad lihtsalt ei suuda omaks võtta teistmoodi käitumist.

Olen veendunud, et organisatsioonikultuur on tänapäeval üks suuremaid konkurentsieeliseid, ning soovitan kindlasti üle vaadata, mis seisus ettevõte täna on ja kas ta suudab ka tulevikus turul konkureerida.