Lissabonis uuriti tööandja brändi

Lihtsad asjad muutuvad ajaga väärtuslikuks. Ma usun, et täna ei pea enam rääkima, miks on tööandja brändi arendamine oluline ja mida see ühele organisatsioonile annab, vaid keskenduda tuleb ikka sellele, kuidas selle arendamisega alustada, milline on hetkeolukord ja milliste tegevustega siis startida.

Esineja Marlene de Koning Microsoftist, kes alustas oma ettekannet kohe küsimusega: „Tõuske püsti, kellel teist on võimalik töötada täielikult kodukontorist või on olemas hübriidtöö võimalused.” Seejärel palus ta kõigil inimestel püsti tõusta. Jaa, kõik inimesed tõusid püsti ehk pärast pandeemiat on kaugtöö ja hübriidtöö täiesti tavaline uus normaalsus. Kuid seejärel küsis ta kohe: milline on teie uus personalivaldkonna poliitika? Millised on strateegilised sammud tööandja brändi arendamisel? Kuidas on korraldatud kontoris töötamise päevad, millised meeskonnad millistel päevadel kontoris kohtuvad ehk kuidas innovatsiooni ühiselt luuakse?

Ta tõi kohe ka nende uuringutest fakti, et neil ettevõtteil, kes seavad töötajate heaolu esiplaanile, on 25% suurem kasumlikkus ja oluliselt kõrgem tagasiside klientidelt.

Samas tuli nende uuringust välja, et 40% juhtidest väljendas madalat enesekindlust ja suutlikkust juhtida oma töötajaid kaugtööd tehes. Tema ja hiljem ka paljud teised esinejad rõhutasid, et empaatilise juhtimise oskus on olulisem kui kunagi varem. Marlene de Koning tõi ka olulise aspektina välja, et on vaja kindlaks määrata mõõdikud, mis määratlevad teie organisatsioonikultuuri ja mida tuleb kasutada kultuurimuutuste mõõtmiseks ja juhtimiseks.

Minu jaoks kõige põnevam mõte oli aga seotud hoopis Metaverse’iga: organisatsioonid hakkavad looma ja kasutama ka Metaverse’i digitaalset ruumi ehk kui töötaja värvatakse Ameerikast Eesti organisatsiooni, paneb ta liitreaalsuse prillid ette ja on niimoodi osa organisatsioonikulturist ning läbib uue töötajana onboard'imise.

Metaverse on ruum, kus toimub inimeste, kohtade, asjade ja protsesside digitaalne esitlus. Kui aus olla, siis see mõte uuest digitaalsest keskkonnast tundub kuidagi kauge ja võõras, aga sama võõras tundus umbes 20 aastat tagasi idee, et ma ostan oma kleidi või kingad e-poest, mitte füüsilisest poest.

Bränding on lugude rääkimine ning loomulikult räägiti konverentsil ka lugude rääkimise oskusest ja selle olulisusest. Korraks mõtlesin, miks see justkui vana ja teada tuntud teema konverentsil kajastust leiab, aga eks ikka sellepärast, et lugude rääkimine ehk storytelling ei ela meie tegemistes loomulikult. Saan oma kogemustest taas öelda, et kui küsin mõne juhi käest, miks ma peaks selles ettevõttes töötama, või küsin hoopis mõne meeskonnaliikme käest, miks on selles ettevõttes hea töötada, tuleb vastuseks pikk lohisev tekst, mille algus tihti meelest läheb. Aga selle asemel võikski rääkida oskuslikult ühe loo, mis annab aimu, milline see ettevõte tegelikult on ja kuidas peegeldub sealt tööandja sisemine bränd. Lauryn Sargent, kaasasutaja ja partner ettevõttes soovitas tööandja brändingus eelistada just storytelling'ut, mitte tööandjapoolset iseloomustust.

Kui rääkida organisatsioonist erinevaid lugusid, siis sellel on nii palju erinevaid sihtrühmi, kellele see mõju avaldab:

- tööandja bränd tervikuna;

- toote/teenuse turundus;

- töötajate kaasamine ehk saadikud;

- värbamisturundus;

- personalijuhtimine;

- leadership ehk eestvedamine;

- talentide kaasamine ja arendamine;

- sisemine kommunikatsioon töötajatele.

Miks inimesed organisatsioonis lugusid ei räägi? Minu kogemus ütleb, et storytelling'ut ei peeta tähtsaks ja lood on kaardistamata. Seega tasub võtta koos meeskonnaga aega, kaardistada lood ning luua üks suur ja mahukas “sisuraamatukogu”, mida töötajad ise räägivad.

Ta tõi välja mõne teema tööandja brändi vaatenurgast, millest võiks rohkem rääkida:

- kuidas töötajaid toetatakse kaug-ja hübriidtöös;

- vaimse tervise ja heaolu teemad;

- kuidas inimesi organisatsioonis väärtustatakse ja kuidas nad meeskonnas olles ennast tunnevad.

Need on teemad, millele me kõik kaudselt häid vastuseid otsime, seega teiste lugudest õppimine on olulisel kohal. Mis juhtub siis, kui lood on kaardistatud? Siis hakkavad ka tööandja saadikud neid lugusid kasutama ja nad on kui elav raamatukogu, mis aitab organisatsioonikultuuri, toodet või teenust brändida.

Ainuke kindel asi on, et kõik on pidevas muutumises ning kahe viimase aastaga on tekkinud murrangulised muutused töötajate ja talentide vallas. Emma Tolhurs nentis, et 72% töötajatest eelistab märkimisväärset muutust tööelus, kuid ei soovi tagasi minna COVIDi-eelsesse aega.

See omakorda mõjutab järgmist:

• kultuur on uus brändi valuuta;

• tähelepanu keskpunktis on päriselt kaasatus ja kaasamine;

• organisatsiooni hierarhia peaks olema ühetasandiline;

• brändi tehnoloogia võiks olla täiustatud ja luua organisatsioonis mitmekesist heaolu.

Just seda tööle kandideerijad soovivadki. Nad vaatavad enne CV ärasaatmist ja tööle kandideerimist üle kultuuri ja organisatsiooni eesmärgid, seega mängivad olulist rolli töötajate edulood, mis inspireerivad tööle kandideerima

Üle ega ümber ei saanud ka inimeste arendamisest ja õppimise fookusest. Organisatsioonid kasvavad täpselt nii palju, kui teadlikult kasvavad seal keskkonnas töötavad inimesed. Svante Randlert, kes töötab Rootsis juhtimise ja organisatsioonide arengupartnerina, viskas õhku järgmised küsimused.

1. Kuidas me saame arendada õigeid inimesi?

2. Kuidas me saame arendada õigeid oskusi?

3. Mis on õige oskus homseks?

4. Milline on õige inimene, õige oskusega, õigel ametikohal?

Ta rõhutas ja kutsus omandama liidri mõtteviisi, avastama oma õpistiili (milline on sinule sobiv õpistiil?), samuti kutsus mõtlema, kuidas panna inimesed iseenda arengus muutusi tegema, kuidas toetada inimeste arengut sellel teekonnal. Me uuendame oma arvutites ja telefonides tarkvarasid, kuid millal sa tegid seda iseendale – vajutasid nupule “Uuenda”?

Selleks, et nendest küsimustest edasi liikuda, tuleb võtta aeg mõtlemiseks. Kui luua õppimist toetav organisatsioonikultuur, polegi neile küsimustele keeruline vastata. Me tahame muutusi organisatsioonis, kuid tahame hoida aega kokku iseenda arendamise pealt, sest kuulen tihti juhtkondades: “Ma ei saa arengupäeva lubada, mul on nii kiire!” Senikaua, kui jätkub mul-on-kiire-mõtteviis, ei tule ka murrangulisi muutusi.

Kui võtta konverents kokku ühe mõttega, kõlaks see nii: uus ajastu vajab uusi mõtteid, uusi strateegiaid ja uudsust kõigis tegemistes! Mis oli enne COVIDit, on juba vana, ja sellest lähtumine on justkui minevikus elamine. Samasugust julget ja teadlikku disainimist tuleb rakendada ka tööandja brändingus, nagu me teeme seda toote või teenuse brändi lihvimisel. Kõigepealt tuleb klientidelt uurida, mida nemad tahaksid, siis tuleb küsida töötajailt, mida nemad soovivad ja vajavad, ning seejärel saab tööandja brändile hoogu juurde anda.