Töötasu kui investeering inimestesse

Palgamaksmise maailmas suhtutakse üha enam töötasusse kui investeeringusse, mille tootlikkust maksimeerida, selmet näha selles kulu, mida iga hinna eest vähendada. Eesrindlikud juhid küsivad enda käest: miks me inimestele palka maksame? Mida me selle eest vastu ootame? Millist käitumist ja pühendumist tasuotsustega loome? Kuidas me läbi tasustamise toetame strateegia ja arengukavade elluviimist?

Tasu on juhtimisvahend, mitte pelgalt seadusjärgne kohustus tehtud töö eest midagi maksta. Töötasu, täpsemini selle suhteline õiglus, mõjutab olulisel määral inimeste tootlikkust ja püsimist organisatsioonis ning seeläbi ka ettevõtte konkurentsivõimet.

Töötasu ehk palk võib koosneda mitmetest komponentidest – põhipalk, lisatasud, soodustused, hüved, tulemustasu, töökorraldus, arenguvõimalused jne. Kõige üldisemas plaanis on töötasu kõik, mida töötaja vahetab tööandjaga motivatsiooni vastu. Nii tuleks organisatsioonis esmalt mõelda, millist kultuuri soovitakse luua ja seejärel valida, milliseid töötasu liike ja kuidas töötajatele pakkuda. Olgu alljärgnevalt kirjeldatud mõned olulisemad valikumomendid.

Põhipalga puhul tasuks mõelda, kas selle suurus sõltub töötaja oskustest, mineviku tulemustest või hoopis tuleviku potentsiaalist? Kas töötasu vaadatakse üle faktipõhiste mõõdikute või juhtide hinnangute alusel? Kumb on seejuures tähtsam, kas sisemine õiglus või võrdlus tööturuga? Kas see tööturg on kohalik või globaalne?

Tulemustasu puhul tuleks esmalt sõnastada (ja hiljem ka kogu organisatsioonile selgitada), mida tulemuseks peetakse. Näiteks kui ettevõtte soov on kasvatada turuosa, kas tulemustasu makstakse ka olemasoleva osa hoidmise eest või ainult uute klientide pealt? Kas seda tehakse individuaalse või meeskonna tulemuse pealt?

Soodustused on tavaliselt seotud organisatsiooni missiooni ja põhitegevusega või suunatud tööandja maine kujundamisele nii sisse- kui ka väljapoole. Organisatsioonikultuuri kujundamise vaates on oluline vahe, kas toetust makstakse perekondlike sündmuste puhul või uue oskuse omandamise eest. Kusjuures erinevalt mõjuvad ka pikk nimekiri igasugustest toetustest pisikestes summades ja lühike nimekiri suurte numbritega ettevõtte srateegiaga üheselt seotud tegevustest. Näiteks täiendav õppepuhkus, võimalus osaleda kord aastas õppereisil ja hea õppeedukuse preemia töötaja lapsele või lapselapsele väljendavad selgesti õppimise olulisust selle organisatsiooni jaoks.

Mitterahaliste hüvede spekter on lai, alates töökeskkonnast ja -korraldusest ning lõpetades arenguvõimalustega. Näiteks alustaval ettevõttel ei pruugi olla rahalisi vahendeid suure palga maksmiseks, kuid paindlik töökorraldus, ettevõtte loomise kogemus ja võib-olla ka osalus omanikuna kaaluvad selle üles. Mõnel juhul on töösuhte stabiilsus, peresuhete väärtustamine, kaasatus otsuste tegemisse ja võimalus osaleda mõjukates projektides olulisem kui palganumber.

Selle aasta Deloitte Global Human Capital Survey raporti kohaselt ütleb 52% osalenud ettevõtetest, et nende tasustrateegia toetab ettevõtte äristrateegiat kas osaliselt või üldse mitte. Seega maksab arvestatav hulk ettevõtteid töötajatele palka mõtlemata, kas ja kuidas iga töötasusse investeeritud euro ennast tagasi toob. Neil, kes mõtlevad ja ära teevad, on konkurentsieelis nii inimeste värbamisel kui ka tööjõu tootlikkuse kasvatamisel.