Kuidas rohkem omaniku­ mõtteviisi oma töötajatesse viia?

Mõni teine juht nimetab seda ka “peremehetundeks” ja seda mõistet kasutavad rohkem juhid, kes on ühtlasi omanikud. Nad tunnevad oma töötajatega suheldes, et kõik käituvad nagu palgatöötajad ja käivad lihtsalt oma ametijuhendit täitmas.

Mõni töötaja isegi ei pelga välja ütlemast, et meie teeme seda, mida peremees ütleb. Juht ootab aga sellise õpitud abituse lõpetamist ja soovib, et kõik tunneksid end ettevõttes peremehena. Mina istun sellistes olukordades aga laua taga ja mõtlen ikka endamisi: “Miks nad peaksid?”

Nii nagu paljudes teistes juhtimislikes küsimustes, on minu hinnangul ka selles teemas olukord pahupidi pöördunud.

Jah, ma saan ju juhtide ootusest väga hästi aru – ma ise ka sooviksin juhina, et kõik minu töötajad mõtleksid ja tunneksid ettevõtte suhtes samamoodi nagu mina juhi/omanikuna.

Kahjuks aga ei saa nad seda tunda, sest nad ju ei ole juhid ja omanikud, nemad ei ole võtnud riske ettevõtet alustades ning nad ei võta iga päev vastu otsuseid ettevõtte tulevikus suhtes.

Seetõttu jääbki nendele selliste ootustega juhi alluvuses töötades kaks varianti: a) kui on tugev juht, siis “mängida” kaasa, et neid see kõik päriselt ka huvitab; b) ja kui on nõrk juht, siis “vilistada” selliste juhi soovide peale ning halvemal juhul isegi ükskõikselt keskenduda lihtsalt oma tööle ja kell 17 uks enda taga kinni lüüa.

Loomulikult ei ole asi nii must-valge. Väga palju on nende kahe äärmuse vahel olevaid töötajaid, kes tunnevadki, et nad soovivad mõelda olukorrast sõltumata peremehena ja nendes ongi omaniku mõtteviis. Neid töötajaid võib nimetada pühendunud töötajateks.

Gallupi uuringute järgi oli 2016. aastal Eestis pühendunud töötajaid 23%. Seega võib öelda, et 1/4 töötajatest mõtleb juba omaniku tasandil ja nende käitumisest jääb mulje, et neid tegelikult ka huvitab, mis ettevõttes toimub, ning nad on valmis ettevõtte edu nimel lisasammu astuma. Miks?

Minu kogemus meeskondade ning juhtide koolitajana näitab, et selleks on kaks põhjust:

1. Tegemist on uute töötajatega, kes ongi esimesed kuud ja mõnikord isegi esimesed aastad pühendunud. Kahjuks on see aga mööduv nähtus, sest varem või hiljem hakkab töötajal igav (loomulik arengukurv töökohal) või siis saab ta lõpuks aru, mis tegelikult ettevõttes toimub (üldjuhul on see seotud juhi või juhtidega) ning tema motivatsioon ja pühendumus hakkavad langema.

2. Õnneks on ka teist liiki olukorda – töötajad tunnevadki, et nad soovivad selle ettevõtte või juhi pärast pingutada, sest nad näevad, kuidas ettevõte/juht pingutab oma töötajate nimel.

Nad tunnevad, kuidas tööl käimine on päriselt ka õiglane vahetuskaup, mille käigus mõlemad osapooled saavad seda, mida nad päriselt vajavad – ettevõte saab lisaks töötaja “kuivadele” töötundidele ka tema pühendumuse ja töötaja saab lisaks “töökohale” juhi huvi selle vastu, kuidas töötaja siin areneb, kui väärtuslikuna ta end tunneb ning kui oluline ta ettevõtte arengus on.

Sellistes olukordades tunnevad töötajad, et lihtne on peremehetunnet eneses arendada, sest juht ei suhtu töötajatesse kui sulastesse.

Mitte ükski töötaja ei saa eneses omanikutunnet tekitada, sest ta ei ole omanik. Ta ei ole seda ettevõtet loonud ja ta ei saa (üldjuhul) osa ettevõtte teenitud kasumist, ning ta ei pea kandma ka kaotusi kahjumi korral.

Kuidas ta saakski siis tunda end omaniku ja peremehena, kui ta tegelikult seda ei ole? Teesklema?

Tegelikult siiski üks võimalus on. Jah, töötaja ei ole loonud seda ettevõtet ja üldjuhul ei saa osa ei kasumist ega kahjumist, aga ta võib olla siiski osa millegi väiksema loomisest. Kui ta kuulub kuhugi meeskonda, on ta ju paratamatult osa selle meeskonna loomisest.

Kui see osakond on edukas, on töötaja osa selle edu loomisest. Kui selles meeskonnas on efektiivsed ja edukad protsessid, mida teised ettevõttes imetlevad, on töötaja osa sellest.

Ning kui kliendid on rahul selle osakonna või ettevõttega tervikuna, on töötaja osa sellest tundest, et me oleme midagi head ning vajalikku korda saatnud.

Paljud juhid usuvad, et töötajad võiksid leida ise selle mõtte üles ning vastavalt end ka siis motiveerida. Sellisel juhul tekib aga küsimus, miks suured juhid läbi ajaloo on pidanud inimesi kaasa kutsuma, mitte ei jäänud ootama, et rahvas ise midagi ette võtaks?

Miks näiteks Martin Luther King pidas vajalikuks pidada kihutuskõnesid, et masse “puudutada” ja kogu maailmas mõtteviisi muuta.

Miks ta pidas kurikuulsa “I Have a Dream”-kõne, kui selle ideeni oleks võinud jõuda kõik inimesed ise? Samu küsimusi võib esitada teiste tuntud liidrite kohta ettevõtluses.

Miks Steve Jobs pidi viima Apple’i töötajatesse idee, et me oleme siin kõik koos selleks, et pakkuda klientidele seda, mida nad isegi veel ei tea, et nad vajavad?

Miks Amazoni juht ning asutaja Jeff Bezos on pidanud rääkima Amazonist kui ulmelisest ettevõttest, mis muudab ühel hetkel viisi, kuidas kõik inimesed šoppavad?

Need kõik on päriselu näited sellest, kuidas juhid loovad oma töötajates tähendust ja panevad inimesed omaniku moodi mõtlema. Need juhid, kes jäävad ootama, et töötajad ise end innustaksid, motiveeriksid ning selles töös tähenduse leiaksid, võivadki jääda seda ootama.

Nad otsivad lahendusi väljastpoolt, saamata aru, et kuni nad ei ole loonud oma töötajates tunde, et need päriselt ka on osa millestki suurest ja tähtsast, ei saa nendel omanikutunnet ja peremehe mõtteviisi tekkida.