Kuidas peaks hea juht konflikte lahendama?

Konflikte on hästi erinevaid. Kõige halvemate tagajärgedega on tuha all hõõguvad konfliktid, mis välja ei paista. Need kestavad kaua ja neid ei märgata, et saaks sekkuda. Need võivad töökeskkonda nii mürgitada, et töötulemused hakkavad halvenema. Inimesed ei suuda ühel hetkel lihtsalt koostööd teha, kuigi karvupidi kokku ei minda.

Töö kontekstis on tähtis tulemuse saavutamine. On olemas ka selline mõiste nagu suhtekapital ja see on igasugu ettevõtte arengu seisukohalt väga oluline. Inimkapital ja suhted on üks kapitali osa – kui meeskond on tugev, suudetakse muutustega toime tulla, ja praegu on meil selline ühiskond, kus muutused on igapäevased. Tihti käivitatakse mitu muutust korraga ja see tekitab pideva kõrgendatud stressiolukorra. Seega, meeskond on seda tugevam ja talub olukorda paremini, mida tugevamad on inimsuhted.

Kui suhtekapitali on vähe, siis on meeskonnal väga raske muutustega toime tulla. Sellega koos aga tööviljakus väheneb. Juhi üks suur ja oluline ülesanne on suhtekapitali teadlik kasvatamine, see toimub ühiste positiivsete elamuste kaudu nii töösiseselt kui ka -väliselt.

Iga konflikt vähendab seda suhtekapitali. Tulenevalt sellest, kuidas konflikt läheneb, sõltub see, kas suhtekapitali vähenemine on investeering või mitte. Kui konflikt laheneb nii, et pärast mõistetakse üksteist paremini, on see pigem investeering ja teenib hiljem n-ö intresse.

Juhtidele tuleb kasuks, kui ta oskab hinnata, palju tal suhtekapitali on ja milleks sellest tulenevalt valmis ollakse, st millisteks muutusteks.

Erinevused võivad avalduda ka ühe kultuuri sees, sest inimesed on erinevad. Nendega toimetulek annab meeskonna tugevuse.

Üsna suur hulk. Seda, mida ettevõte parasjagu vajab, tuleb funktsionaalselt hinnata. Kõigepealt tuleb hinnata, milles üldse küsimus on. Muidu hakatakse probleemi lahendama, kuid pole selgegi, milles üldse probleem on.

Kui konflikt hõlmab mitut osalist, siis peavad kõik aktsepteerima, et probleem on selles.

Õppisin sealt seda, et me hakkasime õpetama oskusi, arvestamata seda, et oskuste taga on hoiakud. Kui hoiakud ei muutu, siis oskuste õpetamine ei pruugi anda head tulemust. Võib juhtuda, et õpetad nii hoopis oskusi, kuidas paremini pätti teha.

Ennekõike on asi hoiakutes, kas ma üldse tahan koostööd teha, olla meeskonna liige. Mõnikord juhtub, et mõni meeskonna liige ei tahagi olla meeskonna liige. Siis on juhi otsustuskoht, kas ta läheb selle meeskonnaga edasi ja on pidev konfliktifaas või tuleb väike operatsioon teha.

Näiteks väga hea ja asendamatu spetsialist võib meeskonda mitte sobida. Meeskonna sooritus tervikuna langeb, olgugi et spetsialisti enda panus on endiselt väga hea.

Tähtis on atmosfääri kujundamine. See on tulusam kui hilisemate konfliktide lahendamine. Töötajatesse panustamine tuleb hiljem rahana ettevõttesse tagasi. Kui suhtekapitali teadlikult koguda, siis see on üks vahend, mille tõttu konflikte tekib vähem ja neid on lihtsam lahendada. Suhtekapitali kogumine on juhi üks kõige olulisemaid tööriistu. Kui suhtekapital otsa saab, lõpeb see tavaliselt sellega, et juht tuleb välja vahetada.

Saame rääkida erinevatest positsioonidest, kas ollakse näiteks vahendaja või konflikti osapool. Juhtide puhul on väga tähtis, et osatakse konflikti vahendada ja lepitada. Tihti on neutraalsel osalisel lihtsam konflikti lahendada, sest osapooltel endal on emotsionaalse komponendiga väga keeruline toime tulla. Emotsionaalne enesejuhtimine on juhi puhul möödapääsmatult oluline.

Inimestel on erinev empaatia ja psühhopaatsuse tase. Väga paljudel juhtidel on uuringute kohaselt psühhopaatsuse tase kõrge. See toob efektiivsuse, sest teatud emotsionaalsed takistused puuduvad. Olukordi võetakse ratsionaalselt, võetakse riske ja otsuseid tehakse kiiresti.

Selleks tuleb teadvustada, et on emotsioonid ja millised nad on. Emotsionaalses enesejuhtimises oleme paljud kirjaoskamatud. Mina kasutan selle kirjaoskuse õpetamiseks mudelit, mis võimaldab tundeid kategoriseerida. On tähtis teadvustada, et iga tunne on meile kasulik. Kategoriseeri tunne ja sul on lihtsam reageerida. Näiteks viha reaktsioon – probleem on see, et reageerime liiga palju, nagu oleks tegu eluohtliku olukorraga, kui tegelikult ei ole. Näiteks vihastudes võib suhtekapitali täiesti asjatult kulutada. Kui kategoriseerin, siis küll vihastun, aga ei ütle halvasti.

Sellel hetkel, kui ma vihastun, pean suutma ka pidurit vajutada. Enne kui ma reageerin, küsin endalt, kuidas mind või minu väärtusi on rünnatud. Nii on tundereaktsioon väiksem, sest aktiviseerin aju ratsionaalse mõtlemise keskust. Saan valida ka reaktsiooni, et mis ma siis teen – valik on teadlikum –, kas vähendan suhtekapitali, või hea küll, ma vihastan, aga kapitali vähendamine ei ole seda väärt, räägin siis, kui olen rahunenud.

Näiteks esmamulje, mingil põhjusel teine inimene mulle ei meeldi ja tekib konflikt. Reageerime tigedale näole kerge stressiga. Natuke naeratada, juba on stressi vähem, sest inimene tundub ohutu. Küsimus pole, et tundest lahti saada, vaid mis ma sellega teen – reaktsioonijuhtimine on oluline. Ratsionaalsel tasandil konfliktide lahendamine väga keeruline ei ole.

Näiteks lahendus tuleks valida lähtuvalt sellest, kas oluline on suhe või tulemus. Kui suhe on oluline ja tulemus mitte niivõrd – näiteks isiklikud asjad, võib vastu tulla. Kui tulemus on tähtis, siis on tähtis võitlusstrateegia.

Alati ei ole tulemuslik lahendada asju nii, et mina võidan. Kulub liiga palju muid ressursse. Kriisisituatsioonides on kasulikum jõustrateegia, kui maja põleb, pole mõtet koosolekut kokku kutsuda.

Kõige parem on leida kõigile sobiv lahendus, teha koostööd, kui see ei lähe, siis kompromiss.

Konfliktide lahendamisel on kõige halvem variant teha seda meili teel. Kui näiteks hiljem näed teist inimest, siis hiljem võid üllatuda, meili teel konstrueerib aju lihtsalt ise mingisuguse pildi, mis ei pruugi tõene olla. Meil on kalduvus pigem näha seejuures negatiivseid asju kui positiivseid asju – ellujäämiseks on vajalik, et ohutut aspekti ei märka, vaid ainult ohtu.

Kui pilt on loodud, omistatakse see meilidele ja tekibki olukord, kus näiteks emotsionaalselt seotule tundub meil sõimukirjana, neutraalsele kolleegile neutraalse kirjana.

Konflikti saab lahendada ka 10–15minutilise telefonikõnega, mitte et üks kirjutab 8 leheküljepikkuse meili ja teine paneb 16 lehekülge vastu.

Meili teel on distantseerimise võimalus suurem. Võin lubada ükskõik mida, aga pole sellega väga tugevalt seotud. Kui aga silmast silma vabandan või lepime koos kokku, siis üldjuhul on see ikkagi palju efektiivsem.

Konflikti lahendamisesse tasub alati kaasata ainult tulemusega seotud osalised, mitte teha seda avalikus arutelus. Kui külarahvas kokku kutsuda, lõpeb see verbaalse laadaga, kus testitakse, kummal rohkem jõudu on.

Raske on üldist soovitust anda. Üks võimalus on ka ise vältida, lihtsalt ei tegele selle küsimusega. Kui see tulemust segama ei hakka, siis las ta olla. Kui hakkab, siis kõige äärmuslikumal juhul tuleb jälle operatsioon teha, et konflikt ei mürgitaks meeskonda tervikuna.

Inimesed ei pea üksteisele meeldima, kuid töö kontekstis on võimalik teha kokkuleppeid, et käitume nõnda.

Jaanus Kangurit saab kuulata ka 12. septembril toimuvas Juhtimislaboris "Kuidas toime tulla keeruliste inimestega?". Lisainfot saab SIIT.