Mentor aitab juhil kasvada

Septembris alustab järgmine Fontese avatud mentorlusprogrammi lend, kokku on Fontes Eestis välja koolitanud umbes 450 coach'ivat mentorit. Fontese juhtivkonsultant Tiiu Allikvee meenutab juhte, kes kümmekond aastat tagasi tulid programmi ilma mingigi kireta tegeleda enda inimestega, kuid nüüd aastate pärast on mõnest neist saanud juhtide koolitaja ja tulihingeline coach'iv juht.

Samuti on mitmed programmi lõpetanud mentorid pannud end ikka uuesti ja uuesti n-ö ootejärjekorda, et osaleda vilistlasena uutes algavates programmides, sest muidu jääb nende endi sõnul isiklik areng seisma. „Vilistlaste kirg panustada näitab, et midagi on selle programmiga õigesti läinud,” ütleb Allikvee.

Aga mis see „midagi” võiks olla? Allikvee sõnul on mentori roll juhi sparringupartnerina ülioluline ja väärtuslik ning toob teisele juhile selget kasu. Eelkõige aitab mentor kasvada juhi ja inimesena, harutada lahti nii mõnegi umbe jooksnud mõtte ja tegevuse, aitab luua laiemat tähendust. „Selle asemel et üritada üksi pusida ja hakkama saada, on võimalik oma probleemidele saada abi neutraalselt partnerilt,” selgitab Allikvee, lisades, et just neutraalsus ja teatav kõrvalseisminne antud ettevõtte probleemidest on viimaste lahendamisel oluline nüanss, sest juhi või omanikuga on töötajal probleemide arutamisel alati teatud filter vahel.

Juhi ja inimesena arenemine on praegu, kui töösuhted kiiresti muutuvad ja valitseb tõsine põud headest inimestest, muutunud eriti oluliseks. „Kui sa pole atraktiivne juht, võib sul ühel hetkel olla töö juures pink tühi,” nendib Allikvee. „Juht võib jääda talentidest ilma, kui ta pole ise karismaatiline eestvedaja tüüp, ei tegele enese arendamisega ja ei valda kaasaegseid juhtimisvõtteid.”

Kaasasegne juht küsib meeskonnaliikmete arvamust, suhtub oma inimestesse respektiga, kaasab, arendab ennast ja teisi, on paindlik ja jagab tunnustust. Vastavalt uuringutele pole autokraatlik juhtimisstiil Eestist veel sugugi kadunud, kuigi muutused on kahtlemata toimumas. Töötajaskonnast aina suuremat osa moodustavate Y- ja Z-põlvkondade juures karmikäelise soleerija ja iseotsustajana enam läbi ei löö, sellise juhi juurest lähevad noored lihtsalt minema. „Kaasamise ja teiste arvamuse küsimiseta kaotad meeskonna,” nendib Allikvee.

Allikvee rõhutab, et kaasaegne juht peab olema ise kogu aeg trimmis, pidevalt panustama nii enda kui töötajate arengusse. „Ka tippjuht vajab mentorit,” kinnitab ta, kirjeldades, et üsna tavaline on olukord, kus juhi väitel temal küll mingeid probleeme töö juures pole. „See näitabki, et tuleks tegelema hakata adekvaatse minapildi loomisega.”

Allikvee märgib, et muutused juhtimiskultuuris ei tule kiiresti, kuid praegu tegelevad ettevõtted oma töötajatega ikkagi juba rohkem kui veel näiteks 15 aastat tagasi. Tööandjana hea kuvandi loomine (tööandja bränding) on ettevõtete jaoks järjest olulisem ning see nõuab ka suuremat panustamist.

Nii peetakse aina rohkem üks ühele vestlusi ja seda paljudes ettevõtetes sagedamini kui korra aastas tavapärase arenguvestluse raames. Allikvee toob näiteks ühe ettevõtte, kus aasta jooksul peetakse töötajaga neli vestlust ning ühel neist jäetakse tööalased eesmärgid ja tulemused täiesti kõrvale, räägitakse ainult töötajast kui inimesest ja sellest, mis talle tähenduslik on. „Olukord on parem kui aastaid tagasi,” kinnitab Fontese juhtivkonsultant.

Aastate jooksul mentoritega töötamisel on programmi eestvedajad jõudnud järelduseni, et kõige rohkem tullakse programmi õppima sellist pealtnäha lihtsat asja nagu teiste inimeste kuulamist ja kannatlikkust. Tippjuhtkonna liikmed on natuurilt kõrge saavutusvajadusega ja soovivad kiiresti tulemusi saavutada. Seetõttu kiputakse kergelt soovitusi ja nõuandeid jagama, selle asemel, et küsida, mida inimene ise mõtleb, mis variante ta probleemi lahendamiseks näeb? Juhid ei jaksa pikalt kuulata, nad muutuvad kärsituks.

Allikvee toob näite, kus üks tänaseks väga kogenud ja hinnatud tippjuhist mentor leiutas selle vastu mentorina töövahendi – nn küpsisemeetodi. Jutuka inimesens soovis see mentor ise kogu aeg mentee mõtteid katkestada, et enda suurepärast kogemust jagada, soovitusi või nõu anda. Nii leiutas ta meetodi, mis oli lihtne ja selge – vestluse ajal tuli lauale asetada kausike mureküpsistega ja niipea, kui tekkis soov kiirelt enda näpunäiteid jagada, tuli haarata kausist küpsis või paar ja suu tihedalt küpsiseid täis toppida. Menteele andis see võimaluse rahulikumas tempos enda mõttekäikudega tegeleda ja mentor sai harjutada teise inimese kuulamist, ilma ise sekkumata.

Igapäevatöö olemus ja ootused tööle on muutumas ja kiired muutused on tänapäeval normaalsuseks saanud. Kuigi tänapäeval ollakse terve, nooruslik ja heas vormis kauem, siis Allikvee hinnangul suuri muutusi inimese maailmanägemises ja hoiakutes peale 60. eluaastat enam ei tehta. Seepärast peaks juhtimiskultuuri arendamisel panustama eelkõige noorematesse põlvkondadesse. Fontes on juhtimiskultuuri arendamise Eestis üheks enda fookuseks võtnud ja tegutseb selle nimel.

Allikvee lisab, et nii tegevjuhi kui ka teiste töötajate puhul hinnatakse mitmekesist töökogemust. Need ajad, kui läksid pärast ülikooli lõpetamist ühte organisatsiooni tööle ja mõne aastakümne pärast samast kohast pensionile, on pöördumatult möödas. Seega, kui oled näiteks 55-aastane ja ainult ühes ettevõttes pikka aega juhipositsioonil olnud, siis tekib õigustatud küsimus, kas sa üldse enam mujal kohaned.

Allikvee paneb tippjuhtidele südamele ka seda, et nad ei paneks kedagi n-ö juhuslikult ja möödaminnes juhiks. „Kaalu enne, kas tal on kasvõi algtasemel tasemel juhi eeldused olemas. Ja pärast otsustamist toeta teda, otsi talle mentor, tee see investeering, ära lase tal üksi uppuda,” soovitab Allikvee.

Osales mentorlusprogrammis menteena

Mentorlusprogramm on andnud mulle julgust, enesekindlust, analüüsivõimet ja ma arvan, et palju muud ka veel, mida ma lihtsalt ei pane tähele või ei oska esile tuua ja võtan iseenesestmõistetavana.

Mulle meeldis see, et mentoriga sai läbi arutada igapäevaseid olukordi nii oma alluvate kui ka ülemustega. Mina nimetaksin seda justkui käiguks psühhiaatri juurde. Mentor süstis mulle arusaamist sellest, mida tähendab juhiks olemine. See tähendab vastutust. Vastutust nii oma alluvate, oma ülemuste, ettevõtte kui ka päeva lõpuks iseenda ees.

Kindlasti soovitan mentorlusprogrammis osalemist, sest on ju teada-tuntud tõde, et sama elukutse esindajad vajavad omavahelisi diskussioone. Mentorlusprogramm on toeks noortele alustavatele juhtidele aitamaks vältida juhtimisvigu, on lisatoeks juhul kui ettevõte, kus mentee töötab, pole piisavalt toetav ja silmaringi avardav.

Mentorluse vajalikkuse teemal arvamust avaldades liiguvad mõtted esmalt trendide peale, mis kõikvõimalikke organisatsioone aina enam mõjutavad. Toimumas on rida muutuseid:

o käskiv juhtimine --> toetav eestvedamine

o plaan ja eelarve --> katseta ja kohandu

o reeglid ja kontroll --> vabadus ja usaldus

o tsentraalsed õigused --> detsentraliseeritud otsustamine

o saladused ja võim --> täielik läbipaistvus

o ametijuhendid --> talendid ja meisterlikkus

o hierarhilised püramiidid --> tiimide võrgustik

See loetelu näitab, et juhi roll on selgelt muutumas ja aina tähtsamaks saavad kõikvõimalikud võtted, mis aitavad kolleege nende enda arengus edasi. Minu meelest on coaching, mentorlus ja muud sarnased lähenemised tänapäevasele juhile möödapääsmatud. Tunnustus Fontesele selle eest, et mentorlusprogrammid hea hooga edasi liiguvad.

Tiiu Allikveega vestles ja loo pani kirja Kristi Malmberg.