Kuidas arendada organisatsioonikultuuri? Üks võimalus on organisatsioonisisesed töötoad

SEB Panga praktika on seda mõtet igati järginud ning üllataval kombel pole töötubade ettevalmistamine ja läbiviimine osutunud nii keeruliseks ja kulukaks, kui esialgu tundus. Hoopis vastupidi – sellest võib saada üks hea viis töötajate silmad säramas hoida. Jagan SEB Panga kogemuse põhjal mõtteid, kuidas head töötuba ette valmistada ja läbi viia. Kõik see on rakendatav ka uues normaalsuses – virtuaalsetes kanalites.

Töötubade sisu on üldjuhul organisatsioonispetsiifilised teemad, mida on vaja töötajateni viia. Näiteks on mõistlik kasutada töötubasid selleks, et arendada juhtimiskultuuri, anda edasi väärtusi või arendada üksustevahelist koostööd. Kahel viimasel teemal on töötubasid eriti kasulik läbi viia gruppides, mis on kokku pandud erinevate üksuste töötajatest, sest see aitab kaasa ka organisatsioonisisese koostöö täiustamisele.

SEB-s on välja töötatud ühtsed alused eesmärkide, väärtuste, juhendava mentorluse juhtimiskultuuri, koostöö ning muutuste juhtimise töötubade korraldamisele, mis on meie jaoks oma äristrateegia rakendamiseks eriti olulised.

Töötubade sisu juures on tänapäeval oluline, et lisaks organisatsiooni fookusele tuuakse sisse ka inimese enesejuhtimise arendamise fookus. Teisisõnu, organisatsiooni eesmärkide ning väärtuste töötoas ei arutata ainult organisatsiooni eesmärke, vaid töötajad oskavad pärast töötoas osalemist paremini aru saada ka enda isiklikest väärtustest ja eesmärkidest. Töötoas võivad töötajad arutada ka oma personaalsete ja professionaalsete kogemuste üle, tuua sisse enda isiklikud väärtused ning mõnikord isegi oma lapsepõlvemälestusi, mis omakorda aitab nii töötajal kui ka tervel grupil paremini mõista enda väärtuste paigutumist organisatsiooni väärtusruumis. Nii näiteks ongi SEB väärtuste töötoa üks olulisem ja ajamahukam osa isikliku väärtuste puu loomine.

Töötoa ülesehitus peab võimalusel olema interaktiivne ja kaasav. Oluline on, et erinevad osad toetavad üksteist ja on omavahel loogiliselt seotud. Näiteks kasutame SEB-s üldjuhul viit komponenti:

1. alustuseks tutvustav osa;

2. arutelu uute mõtete isikliku kogemuse ja mõttemustritega sidumiseks;

3. õppematerjalide selgitamine grupikaaslastele nende kinnistamiseks;

4. praktiliste harjutuste tegemine oskuste omandamiseks;

5. arvamusküsitluste või viktoriinide korraldamine töötoa elavdamiseks (nt menti.com, kahoot.com, Microsoft Teamsi rakendusi kasutades).

Tutvustav osa töötoa alguses on vajalik osalejate n-ö hetke kohale toomiseks ning samas ka pingete vähendamiseks, aidates osalejatel üksteisega paremat kontakti saada, mis on omakorda vajalik hilisemate praktiliste harjutuste tegemiseks ning isiklike mõtete koondamiseks. Uute teadmiste kinnistamiseks on kasulik neid teistele selgitada või siis läbi isikliku kogemuse mõtestada.

Näiteks empaatilist kuulamist õpetades antakse osalejatele kõigepealt lugeda lühike õppematerjal empaatilise kuulamise kohta, seejärel selgitavad osalejapaarid teineteisele, kuidas nad loetust aru said ning seejärel meenutab igaüks isiklikku kogemust, mil ta tundis, et ta oli tõeliselt kohal ning kuulas teist poolt empaatiliselt. Seejärel saab läbi viia empaatilise kuulamise praktilised harjutused, kus üks osaleja kolmeliikmelises grupis küsib (on empaatiline kuulaja), teine vastab ning kolmas osaleja on vaatleja ja küsijale tagasiside andja tema empaatilise kuulamise tugevuste ning arenguvõimaluste kohta. Töötoa erinevate osade vaheajal võib teha näiteks hindamisi menti.com abil, et hinnata empaatilise kuulamise võimekust meeskonnas või organisatsioonis tervikuna.

Töötoa sisu ja ülesehituse võivad ette valmistada töötubade läbiviijad ise, selleks võib kaasata välispartneri või võib seda teha keskne koordinaator. Igal juhul peab olema tagatud, et töötubade läbiviijad tunnevad meetodeid ja töötoa sisu, mistõttu peab organisatsioonivälise partneri või keskse koordinaatori koostatud töötoa puhul töötubade läbiviijaid koolitama.

Töötubade läbiviijad on organisatsiooni enda töötajad. Seda mitmel põhjusel – esiteks annab see töötajatele võimaluse panustada projektidesse, mis erinevad nende igapäevatööst ning aitab kaasa nende enesearengule (töögrupi läbiviimine, avalik esinemine, grupiprotsesside juhtimine). Teiseks on teada-tuntud tõde, et teiste õpetamine aitab kõige paremini asja ka endale selgeks teha. Seetõttu oleks hea panna näiteks juhtimiskultuuri arendamise töötubasid läbi viima just juhid, koostööd arendavate töötubade läbiviijaks töötajad, kes töötavad teiste üksustega kõige enam koostööd tegevates meeskondades jne. Tuleks tagada, et ühte töötuba on võimelised läbi viima mitu inimest, sest kuna töötubade korraldamine võib mõnikord võtta rohkem kui kaks aastat aega, ei ole kõik töötoa läbiviijad suure tõenäosusega erinevatel põhjustel iga kord vabad panustama.

Töötubade arv, läbiviimise sagedus ja ulatus sõltub seatud eesmärgist: peab olema selge, millisele sihtgrupile nimetatud töötuba mõeldud on ning seejärel peab ka tagama, et kogu sihtgrupp saab võimaluse selles töötoas osaleda. Paigas peab olema ajakava, millest on osalejatele vähemalt 2–3 kuud ette teatatud ning tagatud ka piisav hulk töötubade läbiviijaid.

Oluline on aru saada, et kui soovitakse juurutada muudatust või muuta mõttestiili, tuleb sellega tegeleda järjepidavalt ning ühest lühikesest 2–4-tunnisest töötoast ei piisa. Harjumuse tekitamiseks ja oskuse arendamiseks on üldjuhul vaja teema juurde pärast mõningast töökohal praktiseerimist tagasi tulla ning teadmisi grupis mõtete jagamise ja arutelu abil kinnistada.

Näiteks kui organisatsioonil on soov juurutada uusi juhtimiskultuuri põhitõdesid, ei piisa sellest, kui töötoas saavad osaleda ainult ühe taseme või ühe üksuse juhid, sest juhtimiskultuur puudutab kõiki juhte erinevatelt tasanditelt ja üksustest. Samuti ei piisa juhtimiskultuuri muutmiseks ühest 4-tunnisest töötoast, sest harjumuste muutmiseks ning uute oskuste omandamiseks tuleb uusi oskusi treenida järjekindlalt ja regulaarselt pikema aja jooksul.

Näiteks toon SEB eesmärgi juurutada organisatsioonis juhendava mentorluse juhtimiskultuuri. Selleks käivitasime juhtidele mentorlusprogrammi, kus juhendatavate töötubasid viivad läbi meie enda mentorluskogemustega juhid. Idee algfaasis kutsusime juhendatavate töötubade läbiviijateks neid juhte, kes olid ise juba välise partneri tehtud mentorlusprogrammi läbinud. Juhid, kes olid valmis panustama, töötasid koostöös välise partneriga välja töötubade sisu. Väljatöötatud programm kujunes neljakuuliseks ning sisaldas erinevaid komponente: kolme interaktiivset poolepäevast töötuba, ühte kovisiooni ning mentorluse praktiseerimist ka mentorpaarides. Iga neljakuulise tsükli lõpus teeme programmis osalejatelt saadud tagasiside põhjal parandusi ja täiendusi järgmise programmi jaoks.

Kokkuvõttes võib öelda, et organisatsioonisisesed töötoad on väga hea viis kujundada organisatsioonikultuuri, kaasates töötajaid, andes neile võimaluse areneda väljaspool nende igapäevatööd ja kindlasti ka väljaspool nende mugavustsooni. Samas, nagu iga teise koolituse või ettevõtmisega, on töötubade edukuse aluseks läbimõeldud sisu, innustunud läbiviijad, interaktivne ülesehitus ning uue harjumuse tekkimiseks vajalik järjepidevus ja regulaarsus.