Keda jätta tööle ja kuidas lõpetada teistega inimlikult töösuhe?

Kriis pole aeg vigade tegemiseks, sest üks eksimus võib maksma minna tuhandeid eurosid. Kui ees ootavad koondamised, palkade vähendamine või rasked kõnelused, siis peavad asjad olema väga läbimõeldud ja õigesti üles ehitatud. Teist võimalust juhile tihtipeale ei anta, teadmatusest tehtud eksimusi ei andestata.

„Üks peamisi vigu, mida finantsilistes raskustes ettevõtjad teevad, on esmalt suuremate palkade saajate koondamine. Ma soovitan enne selle sammu tegemist korraks analüüsida numbrite taha ja vaadata kaugemale kui ainult palk,“ ütleb personalitöö- ja värbamisspetsialist Ketlin Kasak HR Solutionsist. Ta julgustab juhte nägema oma ettevõtte tõelisi talente ja mitte hindama ainult väljaminekuid. Lastes lahti suurepalgalise müügiinimese, võib firma sattuda veelgi hullemasse seisu, sest kuigi tolle töötaja palk oli suur, siis oli ta ka oluline lüli sissetulekutest.

„Kui pead otsustama, keda võtta ja keda jätta, siis vaata tervikpilti – kes aitab organisatsioonil edasi liikuda, milline on inimeste töö kvaliteet ja sisu, millist väärtust nad firmale loovad. Kriisiolukorras on hea meeskond olulisem kui kunagi varem!“ rõhutab Ketlin Kasak. Juhil on vaja läbi mõelda, milliseid samme astuda ja kuidas käituda, et kõik oleks kulukasumlik, võimalikult inimlik, positiivne ja meeskonda hoidev. Raskel ajal ka meeskonda või talente kaotada on hoop allapoole vööd.

Lisaks tuleb laiemalt lahti mõtestada ka sõna „talent“. Kui keegi on oma töös väga hea, ei tähenda see automaatselt ka suurepärast meeskonnainimest või isiksust. „Rasketel aegadel määrab isiksus sageli aga rohkem kui spetsiifiline talent,“ põrutab Kasak, kes toonitab, et töötajate lahkumised ja koondamised võivad kaasa tuua väga vajaliku nn õhupuhastuse, kauaoodatud muudatuste tegemiseks õige ajastuse ning kogu organisatsiooni värskenduse.

Raskete kõneluste ja keeruliste otsuste tegemine hõlmab endas juriidikat, aga veelgi olulisem on psühholoogia. 90% vaidlustest tekib kehva kommunikatsiooni tagajärjel. Eelteadmised kõnelusteks ja otsuste tegemiseks on hädavajalikud, kui organisatsioon soovib lõpetada töösuhteid positiivselt, muuta raske aeg kasumlikuks ning teha strateegiliselt õigeid käike. Kuidas lõpetada töösuhteid, teha ettepanekuid ja vähendada palka nii, et sa ei peaks endale juristi palkama ega lõpetaks töövaidluskomisjonis?

„Suhtlemisoskus on kriisis kõige alus. Juht peab oskama suhelda, jagada infot, innustada inimesi ja süstida neisse teotahet, usku ning ühtekuuluvustunnet. Need väärtused ei nõua raha, vaid veelgi väärtuslikumat oskust – kommunikatsiooni,“ teab Kasak.

Personalispetsialist toob näitena 2008. aasta kriisi, mil ta jälgis mitmeid ettevõtteid ja nende tegevuskavasid ning märkas, et need firmad, kes otsustasid ühiselt kõigil palkasid vähendada, tulid kriisist paremini välja. „Kõik vähendasid oma sissetulekuid, juhatuse esimehest koristajani välja. Kui tiim teab, et kõik pingutavad ja loobuvad võrdselt rahast, siis on motivatsioon ja vastupidavus suuremad,“ rõhutab Kasak.

Ketlin Kasak ütleb isegi, et kui mõni meeskonnast palgavähenduse tagajärjel lahkub, siis saab seda isegi positiivsest küljest vaadata. „Kriis näitab ära, kes on kes. Kui inimene läheb ise ära, siis ei pea sina enam temaga raskeid kõnelusi pidama hakkama,“ naeratab Kasak.

Taoliste ühiste ettepanekute tegemiseks soovitab Kasak teha organisatsioonis ühise koosoleku olenevalt firma suurusest kas terve ettevõtte, juhtkonna või võtmeisikutega (osakondade juhid jne). Enne oma ettepanekute jagamist lase inimestel kaasa rääkida, ideid pakkuda ja ühiselt proovida leida parim lahendus raskustega toimetulekuks. „Kui tiim tunneb, et nad on saanud kaasa rääkida, siis on nende motivatsioon taaskord suurem,“ ütleb Kasak.

Kui siiski on tarvis kedagi koondada, siis ei saa tema juurde, koondamisteade näpus, marssida. Enamik koondamisteate saanud inimesi kogeb ebaõiglust, ohvrimeelsust, viha ja solvumist. Ja siit tekivad ka paljud tülide allikad. „Tegu on olulise psühholoogilise protsessiga, milleks on vaja ette valmistuda. Suhtle inimestega, tee nn lobitööd, uuri nende mõtteid ja jaga võimalikku vajadust koondamise järgi,“ soovitab personalivaldkonnas üle 10 aasta töötanud Kasak.

Kui koondamisteade antud, siis on oluline inimene ära kuulata. „Kõige hullem, mida juht teha saab, on suhtuda töötajasse ükskõikselt. Ole rahulik, kaastundlik, lase tal rääkida, seleta olukorda ja ole nii aus ning läbipaistev kui vähegi saad. Kui inimene mõistab, et tema koondamine polnud isiklik, siis jäävad paljud tülid ära.“ Emotsionaalne intelligentsus tuleb tülide ajal eriti selgelt esile.

Ketlin Kasak soovitab juhtidel mõelda mitu sammu ette ja arvestada variandiga, et tal võib praegu koondatud inimest kolme kuu või aasta pärast uuesti vaja minna. „Suhted tuleb lõpetada positiivselt ja austavalt. Kunagi ei tea, mis tulevik tuua võib,“ tõdeb Kasak oma kogemuse põhjal.

„Vahel on tarvis juhil astuda samm tagasi, suruda alla oma ego ja taltsutada emotsioone, et asi ei läheks töövaidluskomisjoni. Vaata tervikpilti ja tea, et vahel on tarvis kaotada lahing, et võita sõda,“ toob Ketlin Kasak tabava näite. Kui juht tunneb oma töötajaid, siis oskab ta ka aimata, kellelt on oodata tülinorimist ja kellelt mitte. Seega tasub vahel mõnele inimesele maksta esmapilgul ebavajaliku hüvitise, et pärast ei peaks töövaidluskomisjonis oma aega, energiat ja suuremat raha hakkama panema.