Personalijuhi asendamatu väärtus

Kui veel paarkümmend aastat tagasi oli personalitöötaja see, kes isiklikult värbas, vormistas tööle, õpetas välja, arvestas ja maksis palga, siis nüüd on kõik need isetegemised asendatavad tehnoloogiliste lahendustega. Mis siis järele on jäänud? Või asemele tulnud?

Järele on jäänud ja märkimisväärselt täienenud see sama teadmine, keda kaasata ja kuidas inimeste omavahelist koostööd parimal võimalikul moel korraldada. Personalijuht tunneb inimloomuse olemust ja aitab luua korrastatust, mille sees teised juhid organisatsioonis inimestena ja inimestega toimetavad.

Inimese tulemuslikkus sõltub tema võimekusest, kavatsustest ja võimalustest. Kui võimekust on võimalik mõõta ja võimalusi luua, siis kavatsuste ehk motivatsiooni tuvastamisel lisab endiselt olulist väärtust inimlik kontakt. Nii lihtsalt kui see ka ei kõla, lisab personalitöötaja organisatsioonile väärtust läbi teiste inimeste konfidentsiaalse ja hinnanguvaba ärakuulamise, meeleseisundi hindamise ja vajadusel turgutamise või suunamise kaudu. Inimesi võib olla korraga üks, aga neid võib olla ka mitu. Vestluse sisuks võib olla nii karjääri planeerimine kui meeskonna konflikti lahendamine. Personalitöötaja on selles olukorras isik, kel varrukast võtta nii coaching’u mudelid kui ka psühholoogilise nõustamise tööriistad. Niimoodi, läbi iseenda eeskuju ja käitumise valikute, on ta mõjukaim organisatsioonikultuuri kujundaja.

Organisatsioonis on nelja liiki vara – riistvara, tarkvara, finantsvara ja inimvara. Personalijuht vastutab inimvaraga seotud süsteemide ja protsesside toimimise eest, et need oleksid olemas ja kirjeldatud võimalikult lihtsalt, arusaadavalt ja vajaduspõhiselt.

Süsteem on omavahel seotud komponentide kogum. Näiteks koosneb tasusüsteem rahalistest ja mitterahalistest hüvedest ning nende jaotamise põhimõtetest. Protsess on mingi toote või teenuse valmimiseni viiv tegevuste jada, mille toimimiseks on tarvilik süsteemide olemasolu. Näiteks on igakuise tasu väljamaksmiseks vaja olemasolevale tasusüsteemile tuginedes leppida inimesega kokku palk, sõlmida tööleping, sisestada andmed süsteemi, pidada tööajatabelit jne. Süsteem on olemas kogu aeg sõltumata sellest, kas protsess käib või mitte. Aastapreemia kui komponent on tasusüsteemis kirjeldatud ka siis, kui seda parasjagu kellelegi välja ei maksta.

Korrastatuse loomine tähendab (1) tegevuste kaardistamist; (2) vajadusel protsesside kirjapanemist; (3) mõtteta tegevuste lõpetamist. Personalijuhi ülesanne on regulaarselt küsida, milliseid inimeste juhtimisega seotud tegevusi on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vaja teha. Kas ja kuidas neid praegu tehakse? Kas on tegevusi, mille puhul me ei oska öelda, kuidas need on organisatsiooni eesmärkidega seotud või millise probleemi need lahendavad?

Kui kolleegid kirjeldavad tegevusi erinevalt või vajab mõni samm muutmist, on erimeelsuste vältimiseks parem protsess juhendi, poliitika või põhimõtete kujul – kuidas kusagil tavaks – kirja panna. Oluline on seejuures tajuda, mis hetkel muutub süsteem või protsess või selle kirjeldus liiga keeruliseks. Inimesed ei saa enam aru, mida neil palutakse teha, tekivad vead ja vastupanu. Liigne kirjeldamine võib vähendada organisatsiooni paindlikkust, kuid erinev arusaam organisatsiooni tegevuseks ja arenguks tarvilikest tegevustest tekitab kaost ja raiskamist.

Sõltuvalt organisatsiooni küpsusest, kultuurist ja ambitsioonidest, võivad keskmes olla erinevad protsessid, kuid oluline on panna tähele, et personalitöötaja mõtleb läbi asjade korraldamise viisi – mida, miks ja kuidas inimvara juhtimisel tehakse, kuid ta pole enam ise teostajana keskne figuur.

Personalitöös on aastakümnete jooksul muutunud ja muutumas tehnoloogia, viis, kuidas inimressurssi hangitakse ja juhitakse, kuid olemuslikult oodatakse personalitööd tegevalt inimeselt jätkuvalt, et õiged inimesed oleksid õigel ajal õiges kohas tegemas õiget asja. Oodatakse, et ta tunneb inimese loomust natuke paremini kui mõni teine ettevõttes ja oodatakse, et tal on omad knihvid, kuidas inimesi parimate võimalike tulemuste nimel koos tööle motiveerida. Uusi „knihve“ tasub otsida protsesside kujundamise meetoditest ja süsteemiteooriast, unustamata seejuures vana head organisatsioonipsühholoogiat.