Õpetlik kogemuslugu: koondamisel tuleb toetada kõiki osalisi

Konkursiga „Parim Personaliprojekt” tunnustab PARE viimase aasta jooksul organisatsioonides ellu viidud uuenduslikke ja edukaid inimeste juhtimist ja arendamist ning organisatsiooni tegevust tõhustavaid projekte.

Nordnet on külmutatud ja jahutatud toodete logistikale spetsialiseerunud ettevõte, mis on oma 15-aastase tegutsemisaja jooksul teinud läbi märkimisväärse kahanemise kahel korral: esiteks Havi Logisticsi partnerina Rimi kaupluste teenindamise lõppemisel (2010) ja teiseks Maxima kaubandusketile teenuse osutamise lõppemisel (2016). Mõlemad partnerid olid väga suure osakaaluga Nordneti käibest ja koostöö katkemine mõjutas ettevõtet märkimisväärselt. Esimesel korral said töötajad jätkata töötamist koostööpartneri juures, teisel korral tuli töötajad koondada.

Maxima ehitas oma kaupluste teenindamiseks uue logistikakeskuse (kõik kaubagrupid ühes kohas) ja värbas sinna töötajad ise. Kuna me enam neile teenust ei osutanud, tuli meil töötajaid koondada. Töölepingud tuli lõpetada üle poole töötajatega, seega oli tegu kollektiivse koondamisega, mille puhul on tööandajale seaduse järgi ette nähtud lisakohustused ja protsessinõuded. See tähendab, et see on kindlasti olukord, kuhu sattumine on raske kõigile pooltele ja milleks üldjuhul ettevalmistus puudub.

Kavandamisega oli esmalt seotud ettevõtte juhtkond. Lisaks olid kaasatud organisatsiooniväliste partneritena inimesed töötukassast, juristid ja kriisipsühholoogia eksperdid. Seotud olid ka kõik esmatasandi juhid ja spetsialistid ning kokkuvõttes puudutas teema kõiki töötajaid, nii koondatavaid kui ka ettevõttes jätkajaid.

Projekti eesmärk oli õnnestuda muudatuste juhtimises: eelkõige tagada inimeste motivatsiooni säilimine muudatuste perioodil ja väiksema ettevõtte kontekstis ning samuti teenindada muudatuste perioodil kõiki kliente kvaliteetselt ja tõrgeteta. Meie valdkonnas on väga tähtis teenust tõrgeteta osutada, sest tõrke korral süveneb kriis kiiresti ja seda tajuvad kohe nii meie kliendid kui ka meie klientide kliendid.

Vajalikuks pidasime ka võimalikult mitmekülgse oskusteabe ja uuele kasvule viiva võimekuse püsimist organisatsioonis ning efektiivset ja kasumlikku tegutsemist pärast suurkliendi lahkumist. Oluline oli leida tasakaal lühiajaliste eesmärkide ja pikaajalise perspektiivi vahel.

Projekti ettevalmistamisel ja elluviimisel häälestusime uuele kasvule (nt alustasime logistikakeskuse juurdeehitusega vahetult enne koondamist) ja organisatsiooni kestlikkusele pikemas perspektiivis (nt peale hädavajaliku kompetentsi ka võimalikult mitmekülgse oskusteabe säilitamine organisatsioonis). Otstarbekaks osutus ka see, et võtsime koondamise perioodiks lisaressursi, et ärikriitilised protsessid edasi toimiksid (nt kaubakäsitlus, värbamine) ning et kindlustada kommunikatsiooni ja koostöö tähtsustamine. Väga südantsoojendavad olid töötajate algatused ühisüritusteks ja meeskonnatööd soodustavateks ettevõtmisteks – tööandjana toetasime neid igati. Lisaks jätkasime teiste koolitus- ja arendustegevustega. Projekti tulemusena oleme saanud suurendada organisatsiooni efektiivsust ja kasumlikkust ning pöördunud kahanemise kaudu uuele kasvule.

Meie jaoks on oluline, et oleme kahanemisest taas kasvule pöördunud ja kavandame uut arengut. Lisaks sõltume vähem ühest kliendist (klientide jaotus on ühtlasem), säilitasime vajaliku ja mitmekülgse oskusteabe, koostöö jätkub nendega, keda ei koondatud – soovimatuid liikumisi ei tekkinud ning endised töötajad on tagasi ettevõttesse pöördunud.

Ettevalmistusetapis konsulteerisin inimestega seotud tegevuskava parandamise eesmärgil personalitöö kolleegidega – üks kriisipsühholoogia ekspert lõi minu jaoks tööelu ja ellujäänute sündroomi vahelise seose. Sellest oli väga palju abi just ettevõttes jätkavate töötajate puhul – koondatavatega tegelemine ja nende toimetuleku toetamine on tavapärane (outplacement-programmid jms), vähem aga pööratakse koondamisel tähelepanu jääjatele, arvates, et nendega on kõik korras, sest töökoht ju säilib. Erinevatest põhjustest tingituna on pärast koondamist tööle jäänutel suurenenud terviseriskid ja vähenenud motivatsioon, mis võivad väljenduda suhtumises, tulemustes, aga ka õnnetustes. Samuti võivad töötajad, kellega loodad üheskoos kriisist väljuda, hoopiski süütunde, suurenenud ebakindluse või töökoormuse tõttu ettevõttest lahkuda.

Tegelikkuses on koondamine ebakindlust ja ärevust tekitav mõlemale sihtrühmale (koondatavad ja jääjad) ning lisaks ebameeldiv ka läbiviijatele. Mingiks perioodiks on kriisis nii töötajad kui ka kogu organisatsioon, mis võib teha murelikuks kliente ja teisi koostööpartnereid.

• Meeskonnatöö

• Kasvule keskendumine

• Pikaajalise perspektiivi silmaspidamine

• Avatus ja tihe kontakt kõigi osaliste vahel

• Meeskondlike, arendus- ja turundustegevuste jätkamine

• Selgete sõnumitega operatiivne, ühene ja kindel suhtlus

• Kriisipsühholoogia teadvustamine ning positiivsele ja tugevustele häälestumine

• Vastastikuse sõltuvuse mõistmine, iga tegevuse võimaliku mõju ja tagajärjega arvestamine

Konkursi „Parim personaliprojekt 2019ˮ osalemise eel mõtlesin, kas ja miks peaks seda tegema, ning leidsin, et selle teadmise ja kogemuse jagamisest võib olla abi nii personalitöö inimestel kui ka juhtidel, eriti keskmise ja väikese suurusega organisatsioonides, kus on kas personalijuht üksinda või juht personalijuhita. Kokkuvõttes nägin väärtuslikkust paljudele.

Enamasti jagatakse positiivseid lugusid ja jäetakse rääkimata ebamugavust tekitavad lood. Ent just keeruliste olukordadega hakkama saamise lugudest võib kõige enam abi olla. Me ei alusta päeva mõttega, keda saan täna koondada või kas mind täna koondatakse. Me pole nendeks olukordadeks ette valmistatud ja nendega toimetulek on individuaalne. Kolleegide ja juhtidena saame kõik ühtviisi inimlikud olla ja selle järgi käituda. Inimlikkus – see sobib kõigile ja väärtustab inimest.