Tööõnne puudumine viib läbipõlemise ja karjääri krahhini

Ta on aidanud paljusid organisatsioone, mis on muutunud edukamaks ja tugevamaks, seetõttu uurisime Tiinalt, kuidas saaksid ka need, kes veel tööõnnega teadlikult ei tegele, oma inimeste ja seeläbi ettevõtte edule kaasa aidata.

Miks peaks pealtnäha pehme teemaga, nagu tööõnn, üldse tegelema? Omanikke ja juhte huvitavad eelkõige majandustulemused. Millist mõju avaldavad õnnelikumad töötajad ettevõtte tulemustele?

Tänaseks on tööõnne teemat juba väga pikalt uuritud ja leitud, et see ongi ainus viis, mis ettevõttele oodatud majandustulemused toob. Kui inimene saab olla võimalikult tema ise, teha tööd, mis tundub talle tähenduslik, siis avaldub ka tema parim potentsiaal. Tööandjad ei mõtle sellele tihti, et erinevate asjaolude koosmõjul võivad nad oma töötajate energiast saada kätte vaid 30%. Olgu siis põhjus selles, et inimeste tervisealane kirjaoskus on nõrk, nad ei maga ega toitu korralikult, mis vähendab keskendumisvõimet; või on suhted meeskonnas halvad, mis tekitab stressifooni või mõjutab neid nende isiklikku elu. Põhjuseid võib olla palju. Tööõnnega tegelemine aitabki leida lahenduse sellele, et inimene oleks ise teadlikum oma tasakaalust, oma arenguruumist, et ta saaks piisavalt kaasa mõelda ja rääkida töökultuuri disainis ja tänu sellele võtaks ka vastutuse oma pühendumise eest.

Kui levinud on praegusel ajal teadlik organisatsioonikultuuriga tegelemine? Kas sellega näevad vaeva vaid IT-ettevõtted ja startup’id või tegeletakse sellega ka vanemates ja traditsioonilisemates organisatsioonides? ’id on pioneerid sellepärast, et tööjõuturu konkurents osutus ühel hetkel nii suureks, et parimate talentide ligitõmbamiseks oli vaja midagi kardinaalselt teisiti teha. Nüüd küsivad paljud tööandjad endalt – millega me eristume, miks just meile peaks tööle tulema, kuidas ehitada oma organisatsioonis pühendumust toetav kultuur. Lisaks värbamise väljakutsetele, et ei leita parimaid või inimesed ei püsi töökohal, võib lahendamist vajavaks probleemiks olla ka läbipõlemine või vähene tööefektiivsus, pingeline suhtekliima või tööandja kehv maine.

Teadlikkus organisatsiooni kultuuri tähtsusest on õnneks üha süvenemas. Tehnoloogiaettevõtted ja start-up

Suurim väljakutse on praegu see, et kuigi paljud tööandjad on teadvustanud, et vanamoodi ei saa, siis päris uut moodi veel ei oska. See võtab aega, et vanast loobuda, ja uus mõtteviis ei teki kohe. Ka uue aja organisatsiooni kultuuri disainimise töövahendeid pole ülearu palju.

Kelle asi peaks tööõnn üldse olema? Kas sellega on võimalik tegeleda keskastmejuhi tasandil või peaks see algama ikkagi juhtkonnast? Või ehk saab iga töötaja hoopiski ise selleks midagi ära teha, et tööl õnnelikum olla?

Jah, see küsimus peaks alati algama endast. Kõigepealt julgusest küsida, kas ma olen õnnelik. Ja vastus ei peaks algama sõnadega: „Ei ole, aga...” Tööõnne seisukohalt on aga-d väga ohtlikud, mis viivad inimese lõpuks läbipõlemiseni või karjääri krahhini. Isegi kui põhjused on väga mõistetavad: maksud on vaja maksta; kus ma ikka selle parema koha leian; meie piirkonnas pole tööd jne.

Iga missiooni on lihtsam ellu viia, kui organisatsioonis on inimene, kelle jaoks on see pealisülesanne või südameasi. Seepärast soovitan kindlasti ettevõtetel tööõnne spetsialist värvata. Samas, iga töötaja jaoks on tema juht eeskätt tööõnne maaletooja. Igal töötajal peab olema inimene või väike võrgustik, kelle sülle piltlikult öeldes pea panna. Keegi ei tohiks jääda oma väljakutsete või muredega üksi. Ja sellise loogikaga peab see minema tippjuhtkonnani välja.

Nüüd küsimus – kelle sülle paneb tippjuht oma pea? Tal peab ka olema keegi ja see keegi ei saa olla abikaasa või lähim sõber, vaid mentor, psühholoog, coach või superviisor, kellega koos analüüsida iseenda arengut, vaadata peeglisse, harutada lahti tekkinud probleemipusasid.

Kui tippjuhil pole sellist enesega tegelemise hügieeni välja kujunenud, siis näeme, et organisatsioon sumbub ühel hetkel. Siis ei lähe keskjuhid oma murega enam tippjuhtkonda ega töötajad keskjuhi juurde. Tekib tunne, et niikuinii midagi ei muutu, kuidas temagi aidata saab.

Ühe kaasaaegse karjääriteooria kohaselt nimetatakse keskastmejuhte väravavahtideks, just selletõttu, et nad takistavad oma töötajatel end täiel määral realiseerimast. Et suur osa ideedest ja potentsiaalidest ei pruugigi jõuda sinna, kuhu peaksid. Võib juhtuda, ettevõte tervikuna hoopis raiskab oma ressursse ega toimi sugugi ökonoomselt.

Selle asemel on pakutud partnerlusel põhinevaid töösuhteid, kus juhtimiskihte pole kas üldse või on minimaalselt ning selle asemel on valdkondade eestvedajad. Selline holokraatia võimaldab luua inimkeskse kultuuri, kus kõik tunnevad, et nende potentsiaalid saavad avalduda. Kus see lause, et igaüks on ise oma õnne sepp, saab päriselt teostuda. Sellise kultuuri loomiseks on aga omakorda vaja tarkust ja raamistikke, et see töötama hakkaks.

Milles tööõnn seisneb ja kuidas seda ära tunda?

Esa Saarinen on öelnud, et Põhjamaades, kus on palju pimedat aega, on õnne definitsioon see, kui ärkad hommikul üles ja sul on armumise laadne tunne – elevus elamisest. Midagi sellist võiks ka töö suhtes tunda. Lisaks võiksime kogeda rohkem vooseisundit, tunnetaksime oma töö tähendust, tajuksime, et muutume iga päev maailma ja enda jaoks üha väärtuslikumaks.

Sageli räägitakse, et töötajate ootused ongi liiga kõrgeks läinud ja ideaalset unistuste tööd polegi olemas. Kuidas ära tunda, kas rahulolematus tuleneb töö sobimatusest või on midagi hoopis valesti töökorraldusega, mida tegelikult saaks muuta?

Tööõnne saab mõõta erinevate skaaladega, väärtusanalüüsidega. Kõige lihtsam on kujutleda skaalat, kus ühes otsas on miinusmärk ehk tööd, mida me mitte mingi hinna eest ei teeks. Teises otsas plussmärk ehk unistuste tööd, mida teeksime siis, kui meil poleks ei geograafilisi, rahalisi ega oskuste-teadmiste piire. Mida lähemale plussile me saame oma töö ja tööandja valida, seda õnnelikumaks see meid teeb. Nüüd saabki mõtiskleda, kus ta seal skaalal paikneb, kas keskel, plussi või miinuse poolel. Kui avastada, et pigem miinuse poolel, siis peabki uurima, miks see nii on.

Tänapäeval saavad karjäärid olla väga personaliseeritud ehk rätsepatööna meie järgi õmmeldud. Igaüks saab leida selle, mis just teda õnnelikuks teeb.

Milliseid märke peaks juht jälgima, et märgata, kas tema töötajad on õnnelikud või kas organisatsioon vajab muudatusi?

Alustuseks võiks inimestele otsa vaadata, kas nad on rõõmsad, pigem naeratavad, või on tõsised. Heaks kriteeriumiks on ka mängulisus – kas koosolekud on interaktiivsed, haaravad, kas tekib piisavalt uusi ideid, kui altid on inimesed muutustele.

Need on olulised indikaatorid. Lisaks saab mõõta rahulolu nii uuringutega, arenguvestluste käigus kui ka erinevate tujumeetritega (nagu nt BlueMonday.ee). Põhimõtteliselt võib iga koolituse või koosoleku lõpus küsida, kas see oli kasulikult veedetud aeg.

Kõige tagumine aeg arenguvajadustest teada saada on lahkumisintervjuudel. Neid mustreid tasub siis uurida ja küsida ka soovitusindeksit enda kui tööandja kohta.

Millistest sammudest tasub alustada, kui tahad, et sinu organisatsioonis valitseks positiivsem ja õnnelikum õhkkond?

Tavaliselt on puudus avatusest, infost ja tunnustusest. Sellega võikski alustada. Proeksperdis oleme kuus aastat rakendanud kultuuri disainiks tervikliku arenguringi filosoofiat, sellest räägin ka Juhtimislaboris (vt rohkem märksõna „Tulekul” alt – toim). Juhtimislaboris jagangi eeskätt oma kogemusi, kuidas ehitada inimkeskset kultuuri, sellist, mis tööandja õitsema paneb. Tuleb palju praktilisi näiteid ja ka töövahendeid, kuidas midagi teha.

Kui keeruline on tööõnne juurutamist õpetada ja mis veel tähtsam, neid õppetunde ka rakendama hakata? Sinu koolitusettevõte Aaretesaar pakub tööõnne koolitusi – mis on nende koolituste eesmärk?Kõik algab tegelikult mõtteviisist. Tööõnne on tegelikult väga lihtne juurutada. Teadvustamine on esimene samm muutuste teel. Tihti saavad minu kliendid ahaa-elamuse sellest, kui palju asju on nad juba ise õiges suunas välja mõelnud. Samuti saavad infot selle kohta, mida erinevad põlvkonnad töökohalt ootavad. Selle pinnalt saab juba disainida erilise, omanäolise kultuuri, mis kosutab hinge ja vaimu.Sinu õnnestumised tööõnne spetsialistina tarkvaraarendusettevõttes Proekspert on meediast palju läbi käinud, olete saanud ka rahvusvahelisi auhindu ja tunnustusi. Mis asjad on Proeksperdis eriti hästi õnnestunud ja kas teistel on võimalik seda edu ka korrata?Proekspert on eriline seetõttu, et nad on julged katsetama. Organisatsioonis on olnud selle kuue aasta jooksul, mil mina olen seal olnud, pidevalt muutused ja uue otsingud. Kogu aeg soovitakse saada paremaks, teha asju mõistlikumalt ja targemalt. Valdkond ise aitab ka sellele kaasa, sest oma klientide jaoks tuleb samuti luua geniaalseid lahendusi. Siis ei saa see töötajate suunalgi teisiti olla.Viimased neli aastat on Proekspert olnud juhtidevaba ettevõte ja kasutanud holokraatia põhimõtteid, see tähendab et kõikide inimeste initsiatiiv, vastutusvõime ja mõtted on organisatsiooni toimimise seisukohalt väga tähtsad.Minu töö on siin õnnestunud, kuna mul olnud vabad käed, olen saanud improviseerida ja ka kõige hullumeelsemaid asju katsetada koos meie inimestega. Mind on usaldatud ja see on toonud tuntuse nii tööandajana kui ka tööõnnekeskse kultuuri eestvedajana nii Eestis kui ka Euroopas.