Strateegia – kas on õige aeg?

Nüüdv võiks arvata, et jälle on kõik prioriteedid muutunud – fookus on Ukraina kriisil, kuidas see mõjutab ettevõtte äritegevust eelkõige operatiivsel tasandil. Esmapilgul näib, et suur pilt taandub kriisi ees. Või siiski mitte?

COVIDi aeg oli strateegia ülevaatamise ja uute sihtide kujundamiseks SEB-s väga põnev aeg ning see oli absoluutselt vajalik ja vältimatu. Viimased kaks aastat on võimendanud mitmeid trende, pannud kahtluse alla nii mõnegi senise eelduse ja muutnud arusaamu kliendikäitumisest ja klientide ootustest. Näiteks kõik, mis puudutab digimaailma, on liikunud kordades kiiremini. Ei ole enam suuri vanuselisi erinevusi interneti kasutamises (65-74a kasutab regulaarselt internetti 65% vs 2010 15%). Ligi pool elanikkonnast on internetiostude usku ja 80% interneti kasutajatest on pidevalt hõivatud mobiilirakenduste kasutamisega.

Selle trendi taustal ja pandeemia piirangute valguses näeme aga kui palju hinnatakse sotsiaalset suhtlust ja silmast-silma kohtumisi. Uus vaatenurk peaks nihutama senist digikeskset mõttemalli ja tõstatama küsimusi, kas meie tulevik on ikka virtuaal-reaalsuses või on ettevõtte käekäigu jaoks oluline luua lahendusi, kus on targalt põimitud tehnoloogia ja inimesed. Sarnaseid näiteid leiab vast igast sektorist, oluline on paindlikkus ja valmidus värske pilguga oma veendumusi ümber hinnata.

Strateegia kujundamine vajab head struktuurset lähenemist, seda just kaugtöö korral. Töötades aastaid rahvusvahelise tiimiga SEB-s, on minu kogemus näidanud, et arutelud peavad olema väga hästi ettevalmistatud. Mõned lihtsad võtted, mis on aidanud meil sisukaid MS Teamsi töötubasid läbi viia:

- Ettevalmistus strateegiatööd eest vedava tiimi poolt on mahukas ja intensiivne. Lugemismaterjali võiks olla nii sektorit puudutavate trendide, konkurentsiolukorra, klientide tagasiside kohta. Võtmesõnaks võiks olla andmepõhisus.

- Kaugtööga kaasneb suurem iseseisva töö osakaal. Aegsasti välja jagatav lugemismaterjal ja ettevalmistuse olulisuse rõhutamine häälestab osalejaid arutelus aktiivselt osalema.

- Arutelude formaat peab olema selge, vastuseid saab oodata vaid väga selgelt formuleeritud küsimustele.

- Digitaalsed tööriistad (Miro, MS Teams) võimaldavad kaasamist ja interaktiivsust ka töötubade ajal. Kiire seisukohtade dokumenteerimine, eelistuste märkimine ja muud kaasavad tegevused toimivad üllatavalt hästi.

- Hea eestvedaja/moderaator on vältimatu. Iga osaleja peaks saama oma eetriaja, arutelu tasakaalu ja ajajaotuse jälgimine on moderaatori ülesanne.

2021. aasta kevadest tegelesime SEB tiimiga pikaajalise strateegia ning järgneva kolme aasta äriplaani ettevalmistamisega. Ligi 3000 SEB töötaja kaasamine Baltikumis ja äriplaani käivitamine on hetkel hoogu saamas. Tähelepanekud esimestest töötubadest olid järgnevad – arutelude tempo peab olema pigem kiirem ja intensiivsem, oht osalejate tähelepanu kaotada on olemas ka suurepärase teema ja moderaatori puhul. Hea arutelu struktuur aitab hiljem töötubade sisendi kiiresti koondada ja osalejatele tagasisidestada, usaldus protsessi vastu seeläbi vaid kasvab.

Strateegia elluviimine ja kogu organisatsiooni kaasamine vajab samuti uut lähenemist. Kui varasemalt oli võimalik tuua inimesed ühte ruumi, mõnes ettevõttes isegi tuhandeid inimesi kokku, siis hübriid-töökorralduse tingimustes langeb suurem vastutus väiksemate tiimide juhtidele. Ka see eeldab hästi ettevalmistatud materjale, töötubade formaati, arutelude pidamist, mille keskmes on ühised uued väärtused, uued ärisuunad, uued turud.

Ideaalis peaks selline formaat olema efektiivsem ja mõjusam meetod strateegia kohale viimiseks kui üks suur strateegiapäev. Arutelud meeskondades võimaldavad paremat dialoogi, avatust, tiimide igapäevaeluga haakimist. Samas, nagu öeldud, eeltöö keskastme ja tiimide juhtidega peab olema sellevõrra intensiivsem ja suunatum. Siit ka soovitus – edu tagamiseks planeerige aegsasti tegevused sisekommunikatsiooni valdkonnas, lihtsad ja selgitavad e-kirjad, siseveebi postitused – millised on ootused juhtidele, milline on ajaraam, mis on oodatav töötubade tulemus. Ettevõtte tasandil eestvedajana peab endale iga päev meelde tuletama, et strateegia elluviimise esmane tingimus on strateegia mõistmine. Ja ei tasu hellitada end illusiooniga, et kommunikatsioon on juba tehtud.

Kriisijuhtimise tingimustes on operatiivsus ja kiired otsused enam kui kohustuslikud, paljud meeskonnad opereerivad võimete piiril, paljud uued küsimused vajavad vastuseid, paljud olukorrad on esmakordsed isegi kogu ettevõtte ajaloo jooksul. Üsna kiirelt kerkib pinnale küsimus, kuidas ja mis tempos strateegiaga edasi minna. Ja veelgi enam, kas meie strateegia peab vett, millele toetuda selliste kaalutluste tegemisel? Sellisel puhul on ettevõtte kompassiks üks suur küsimus - mis on ettevõtte suurem eesmärk? Mis on põhjus, miks midagi tehakse või luuakse või mille jaoks midagi eksisteerib?

Viimased nädalad on ka meile SEB-s näidanud, et panustamine kriisi lahendamisse liidab ja ühendab meeskondi. Tehakse enam kui oodatud, sealhulgas pikki tööpäevi ja nädalavahetusi, vabatahtlikku tööd Eesti Punases Ristis, appi minnakse ka kolleegidele ülekoormatud valdkondades. Just seetõttu on küsimus ettevõtte suuremast eesmärgist, panusest ühiskonda samavõrra oluline nii kriisi vaates kui ka strateegia võtmes. Ei ole vaja korraldada päevast seminari või suurt laia arutelu. Isegi tunnine jutuajamine ettevõtte väärtuste teemal võtab ühelt poolt maha kriisipinget ja teisalt tugevdab ühtsustunnet meeskonnas ja ettevõttes tervikuna.

Kahtluste taustal, kuidas edasi, püstitasime meeskondades küsimuse, kas SEB sõnastatud eesmärk aitab meil orienteeruda nii headel kui ka rasketel aegadel. Kas eesmärk annab meile piisavalt tugevaid pidepunkte strateegia rakendamisega edasiminekuks? Jah, me liigume elluviimise suunas ja uuendusi jagub nii lähikuudesse kui lähiaastatesse. Ka strateegia jutuajamised kestavad ja laienevad.