Mida ootab oma juhilt uue aja talent?

Argument on kindla struktuuriga, loogiliselt korrektne ja piisavalt põhjendatud seisukoht. Olen argumentidest oma varasemates artiklites erinevate nurkade alt kirjutanud ja siin nende ülesehitusel, rollil ega olulisusel pikemalt ei peatu. Keskendun selle asemel nende kasutamisele juhtimises.

Ülalviidatud juhi keerulises olukorras pole midagi ebaloomulikku ega isegi üllatavat. Kõik, mis puudutas argumentide loomist, kasutamist ja nende kaudu ratsionaalsete otsuste tegemist või selgitamist. oli sihipäraselt haridusest 50 aasta jooksul välja jäetud. Argument vajab oma peaga mõtlemist, nõukogude ühiskond vajas head käsutäitjat, mitte mõtlevat töötajat ja kodanikku. Seega on peaaegu möödapääsmatu, et omal ajal hariduse omandanud juhid ei ole argumendioskuseid õppinud. Väljaspool filosoofia ajalugu, õigusteadust ja veel mõnda kitsalt teaduslikku kasutust oli väga keeruline argumendiõpetusega kokku puutuda.

Viimaste aastakümnete jooksul on muutunud ühiskond, haridus ja juhtimiskultuur. Käsu korras tööd kindlasti leidub, aga väga palju vähem võrreldes mõne aastakümne taguse ajaga. Uue põlvkonna töötajad, eriti tööjõupuudusega tööturul, on vabad valima omale ettevõtteid ja juhte, kus otsustamine ja suhtlemine vastab nende ootustele kaasa mõelda ja aru saada. Eesti juhtimiskultuur on liikunud ja liigub edasi Ameerika ja Aasia tugevalt hierarhilisest lähenemisest euroopalik-skandinaavialiku kaasava ja arutleva juhtimiskultuuri poole.

Kes on selles juhtimiskultuuris juht, mis on tema roll? Erinevalt näiteks USA superstaar-juhtidest, ei kuule me Euroopas ettevõtetest, milles keskset rolli mängib juhi ainuisikuline visioon. Argumenteeritud juhtimiskultuuriga riikides ja ettevõtetes ei tule parimad otsused juhi peast või sabajuurika tundest. Juht on see, kes paneb organisatsioonis püsti parima arutelu, mille käigus jõutakse ühiselt kõige paremini argumenteeritud otsusteni.

Edasi tehakse vahet pehme ja tugeva argumenteeritud juhtimise vahel. Pehme mudeli puhul, mida autoettevõtte juht õppida soovis, valmivad otsused endiselt juhi või juhatuse peas, aga nende kommunikeerimine meeskonnale käib argumentide keeles, otsuseid põhjendades ja nende vajalikkust selgitades. Töötaja tehases, kellel kästakse tööriistad pärast töö lõppu tagasi kappi viia, teeb seda järgmine kord ka ilma ütlemata, kui temaga on läbi räägitud see, et tema parandatavad lennukid on palju turvalisemad, kui kogemata vedelema jäänud mutrivõti ühel hetkel mootorisse ei satu. Sellisel juhul pole töökohal korra nõudmine enam töödejuhataja suvaline kapriis, vaid kogu ettevõtte ühine missioon hoida lennureisijate elusid.

Tugev argumenteeritud juhtimine on sellest veel samm edasi, kus ka otsuste valmimisel on argumentidel kandev roll. Oluliste otsuste puhul kaasatakse kõiki, keda otsus puudutab, erinevad võimalused räägitakse nendega enne otsuse tegemist läbi, küsitakse ja kuulatakse nende vajadusi, argumente. Seejärel pannakse kõik kogunenud argumendid ühele pildile ja nende kaalumise läbi jõutakse otsuseni. Otsusele peale vaadates on võimalik igaühel, kes protsessis osales, aru saada, kust otsus tuli ning kuidas selleni jõuti. Mõnikord küsitakse, kuidas keerulisi otsuseid inimestele selgitada nii, et neil vastumeelsust ei teki. Kui inimesed on ise otsuse tegemises osalenud ja protsess on olnud hästi korraldatud, siis on valminud otsus iga osaleja enda oma ja võimalus, et keegi selle vastu sõdima hakkab, tunduvalt väiksem.

Taristuettevõtte arendusosakonna juhatajal, kellel aitasin tema meeskonnas sisse viia argumenteeritud juhtimise tugevat mudelit, oli kaks eesmärki. Ühelt poolt soovis ta märkimisväärselt vähendada nende küsimuste hulka, mille otsustamiseks ainult tema otsa vaadatakse. Teine vajadus oli, et need küsimused, mille puhul tema otsus on oluline, jõuaksid temani korralikult argumenteeritud taustainfoga. Argumenteeritud juhtimise kasutuselevõtuga sai ta kauba peale oma peaga mõtlemist soodustava töökeskkonna, mis on atraktiivne uue põlvkonna talendikatele spetsialistidele.

Uue põlvkonna juhtide jaoks tundub argumenteeritus juba peaaegu loomulik. Minu eriline austus kuulub vanema kooli juhtidele, kes märkavad juhtimiskultuuri muutust enda ümber ja on paindlikud ka ise muutuma ja õppima. Juhid, nagu härrasmees autoettevõttest, kellega seekordset lugu alustasin.