Kiivriga tagasiside vestlusele

Tõepoolest, ka neuroteadus kinnitab seda, et tagasisidevestlusele minnes võib olla üsna raske säilitada avatud meelt, sest aju liigitab selle situatsiooni sotsiaalseks ohuolukorraks. Aju reageerib juba pelgalt sõnale „tagasiside” ja käivitab ahelreaktsiooni, mille tulemusena kaotame võime selgelt mõelda, omandada uut informatsiooni, õppida.

Palusin oma Facebooki kaaslastel kirjeldada esimesi assotsiatsioone ja mõtteid, kui keegi pöördub nende poole sooviga anda tagasisidet. Vastas 45 inimest.

Terviku huvides pean ütlema, et oli ka kolm vastajat, kellel olid ülimalt positiivsed assotsiatsioonid ja oli ka väga aktiivse hoiakuga vastajaid, kes lubasid ennast kohemaid võitlusvalmis seada ja igaks juhuks n-ö kiivri pähe panna.

Minu väike kodukootud uuring kinnitab suuri teadusuuringuid. Organisatsioonid, kes soovivad teha tihti tagasisidevestlusi, et saavutada pidevat õppimist ja arengut, seisavad vastamisi meid juhtivate vägevate ajuprotsessidega ning nendest juba võimu ja käsuga üle ei saa.

Täpselt sama loogika kehtib ka eksimuste tunnistamise suhtes. Tavaliselt öeldakse, et eksimine on okei, me õpime sellest. Tegelikkuses tahame kõik õnnestuda ja eksimuste tunnistamine viib aju samasugusesse ohuolukorda. Eksimuste tunnistamine ei taha isegi siis töötada, kui selleks käivitada spetsiaalseid motivatsiooni- ja autasusüsteeme (nt selle aasta vägevaim „feil”) – inimesed tunnevad ennast ohustatuna ega taha neid autasusid eriti saada. Tunnistada oma vigu ja eksimusi – kuidas ma saan olla kindel, et keegi neid minu kahjuks ära ei kasuta. Reaalsuses olen ilmselt pigem kogenud, et vigadele viitamine ei pruugi kaasa tuua edenemist karjääriredelil ja mõnikord võib tähendada hoopis karistust ja tümitamist.

Selleks et eksimuste tunnistamine ja pidev tagasiside arengumootorina tööle hakkaks, on vaja organisatsioonikultuuri, mis seda toetab. Mis loom see organisatsioonikultuur on? See on võimas nähtamatu jõud, mis tuleb minevikust ja elab oma elu sõltumata sellest, mis väärtuste- ja visioonipaberil kirjas. Peter Drucker on selle kohta öelnud, et organisatsioonikultuur pistab ettevõtte strateegiad hommikusöögiks pintslisse. Mitte alati, kuid siiski liiga sageli.

Tagasiside ja eksimuste poolest sõbralik organisatsioon on läbipaistev ja usaldusel põhinev organisatsioon. See organisatsioon väärtustab suhteid ja julgeb need panna eesmärkidest ettepoole.

Selles organisatsioonis kuulatakse, et mõista, mitte eesmärgiga üle trumbata ja oma õigust tõestada. Selles organisatsioonis ei aeta taga isiklikku ambitsiooni, vaid ühist edu. Seal väärtustatakse igaühte. Seal küsitakse: „Mis oleks kui … ?”

Selles organisatsioonis julgevad inimesed rääkida oma muredest ja kahtlustest. Selles organisatsioonis otsitakse võimalusi, kuidas saab paremini, mitte ei keskenduta mineviku vigadele ja kriitikale.

Seal keskendutakse jagatud ühisele edule isikliku edu asemel.

Kui veidi süveneda, siis tundub see kättesaamatu ja ebareaalne. Piisab vaid sellest, kui proovida avatuna ära kuulata kedagi, kes arvab risti vastupidi kui sina ja sa saad aru, kui raske see on.

Näide 1. Organisatsioon jutustab kaasvast organisatsioonikultuurist. Muudatust tutvustades tajub juht vastupanu ja alateadlikus hirmus loobub töötajate arvamust küsimast. Ongi üks amps hommikusöögiks söödud.

Näide 2. Organisatsioonikultuur räägib, et vastastikune tagasiside on arengu pant. Kui töötaja juhile tagasisidet annab, siis järgneb sellele juhi õigustus, miks kõik peab olema ja jääma nii, nagu on. Teine amps on nahka pistetud.

Kui organisatsioonid tellivad koolitust, siis tippjuhid on gruppides kohal. Olenemata oma ülekoormatud päevaplaanist ja läbikäidud INSEAD-i seminaridest nad tulevad. Ja võib juhtuda, et nad ütlevad lõpuks oma inimeste kuuldes midagi taolist, nagu ütles üks juht: „Arvasin, et ma olen hea kuulaja. Nüüd saan aru, et mul on võimalus saada heaks, aga ma ei ole seda täna teps mitte.”

Tsiteerin teist juhti: „Ma olen muutunud. Ma arvan, et ma olin varem orienteeritud oma isiklikule edule. Täna ma olen üle 45, täna on see teisiti. Kui täna tuleb mõnele minu inimesele konkureeriv tööpakkumine, siis ma aitan tal seda analüüsida ja võin teda julgustada uut väljakutset vastu võtma. Just äsja oli selline lugu. Täna näen ma seda kõike hoopis teisiti. Proovin olla oma inimestele partneriks.”

Tsiteerin järgmist: „Töölt kojuminekuks planeerin rohkem aega. Ma püüan rääkida kõigiga, kes mulle koridorides vastu tulevad. Ma püüan näha inimest töörolli taga.”

Tsiteerin koolijuhti: „Ühel hetkel läksin ja keerasin uksed lukust lahti. Ma sain aru, et asjade kadumine ei ole oluline suhete kadumise kõrval. Suurel vahetunnil lähen ja mängin suurte poistega korvpalli ja väiksematega jalgpalli. See on loonud palju nähtamatuid niite minu ja õpilaste vahele. See on avardanud minu maailma.”

Kõik algab vestlustest. Vestlused on põhiline juhtmise tööriist. Organisatsioonikultuur sõltub meie suhete kvaliteedist, meie suhete kvaliteet sõltub meie vestlustest. Kõik juhtub läbi vestluste!

Organisatsioonikultuuri muutmine on keeruline ja lihtne ühel ja samal ajal. Täpselt nii, nagu me ise usume.

Tsiteerin juhti: „Me käisime kogu tiimiga vestluste koolitusel. Ja pärast istusime kahekesi maha ja leppisime kokku, et mis siis, kui see tundub alguses naljakas – sina tead koolituselt, mida mina pean tegema, ja mina tean, mida sina pead tegema. Hakkame proovima teistmoodi.”

Alusta partnerlusel põhinevate arutelude ja vestlustega – minakesksed vestlused meiekeskseteks. Vestlust, mis algab meiekesksena ja äkki muutub minakeskseks, on võimalik ära tunda sellest, et keegi ajab taga oma õigust. See olgu sulle märguandeks, et tuleb suunda muuta.