Kuidas muuta arenguvestlus väärtuslikuks ressursiks?

Teinekord on arenguvestlused jällegi liiga põhjalikud, fookus ei ole töötaja edasiliikumisel, vaid pikkade küsitlusankeetide täitmisel, ja seda tehakse nii formaalselt, et konkreetse isiku vajadused jäävad ebaselgeks.

Vestlused töötajatega on juhtidele hindamatu ja väärtuslik ressurss, kus oskuslikult õigeid küsimusi küsides ja head eeltööd tehes saavad juhid palju kasulikku ja olulist teada oma töötajate, ettevõtte ja ka iseenda kohta. See on koht, kus väärtustada töötajat ja tema panust ning kaasata teda tõhusamalt ettevõtte eesmärkide saavutamise protsessi. Töötajate ja ettevõtte areng on teekond, mida saab läbida samm sammu haaval.

Erinevatest uuringutest on selgunud, et töötajate rahulolu juhtidega on vaid 13%. Iga kolmas on nõus lahkuma 10% madalamale palgale just juhi tõttu. Kui juhid heal juhul teevad väärtustavaid vestlusi vaid kord aastas, siis on ju täitsa loogiline, et rahulolu on nii madal. Kui juht liidrina hoolib oma töötajate käekäigust, siis hoolitsevad töötajad pühendunumalt ka tulemuste eest.

Kes toob ettevõttes tulemusi? Ikka inimesed ja meeskond. Kui keskenduda vaid klientide ja omanike vajadustele, siis mingil hetkel ei ole juhtidel kedagi, kes nende seatud eesmärke saavutada aitavad. Inimestel on tohutult ressurssi, võimekust, teadmisi ja oskusi. Liidri roll siinkohal on tuua välja iga töötaja tugevused ning toetada teda tulemuste saavutamisel.

Kui juhid ise ei näe arenguvestlustel väärtust ja võtavad seda ajaraiskamisena, kandub see suhtumine ka töötajateni. Seega esimene asi, mida juht saab teha, on kaardistada vestluse kasutegurid ja mõelda, millist väärtust saab luua mõlemale osapoolele. Positiivne suhtumine kandub edasi töötajateni, kes avaldavad rohkem oma mõtteid ja soovivad anda suurema panuse sisuka vestluse loomisse.

CV Keskus küsitles 2800 töövõtjat ja uuringu tulemusena selgus, et 95,1% töötajatest, kes tunnevad, et neid väärtustatakse, on valmis oma tööandjaid sõpradele soovitama ja keelduvad suure tõenäosusega konkureeriva ettevõtte tööpakkumisest. Kahjuks aga tunneb vaid 58,8% töötajatest, et nende panust väärtustatakse. Seega kolmandik tööandjatest ei näita töötajatele välja, kui olulised ja väärtuslikud nad on oma ettevõttele.

Kõlab tuttavalt? Seda juhtub tihti ettevõtetes, meeskondades ja inimeste endi vahel. Juhid on kindlad, et kõik teavad ettevõtte visiooni, väärtusi ja eesmärke. Samas usub mõni meeskonnaliige siiralt, et juht on kindlasti teadlik tema raskustest ja väljakutsetest, ning imestab, miks ta ei saa piisavalt toetust. Siit tekivadki ebameeldivad kommunikatsiooniprobleemid, konfliktid ja valestimõistmised.

Seega lihtne järeldus sellest või lausa hüüdlausena kõlab mõte: RÄÄGI INIMESTEGA.

– eelkõige õppida oma inimesi paremini tundma;

– väärtuslikku tagasisidet;

– häid mõtteid ettevõtte arenguks;

– väärtustada töötajate panust;

– töötajaid eesmärkide saavutamisse oluliselt lihtsamini kaasata.

•Mis oleks selle vestluse õige nimetus ja millele keskenduda?

•Kuidas oleks sellest võimalikult palju kasu ettevõtte eesmärkide kujundamiseks?

•Kuidas neid vestlusi üles ehitada?

•Mida selle infoga peale hakata ja kuidas seda ära kasutada?

Jagan mõningaid mõtted, kuidas vestlusi edukamalt läbi viia.

Arenguvestluse nime all tehakse erinevate fookustega vestlusi ja soovitan siin luua selgema pildi ettevõttes, millistel eesmärkidel vestlusi peetakse. Vestlusi saab eristada nt sisust lähtuvalt: aastavestlus, töövestlus, tulemusvestlus, rahuloluvestlus, koostöövestlus, arenguvestlus või miski muu. Ühel ettevõttel olid vestluseks kaheks jagatud: tulemusvestlused ja tulevikuvestlused. Esimese puhul keskenduti eesmärkide kaardistamisele ja saavutamisele ning järel vaatele, teise vestluse puhul konkreetselt töötaja vajadustele, arengule ja mõlema poole ootustele. Kui ühe vestluse jooksul soovitakse rääkida kõigest, siis lõpuks ei räägita mitte millestki ning raske on fookust hoida ja tulemust saavutada. Igal vestlusel on oma eesmärk, struktuur, aeg ja sisu.

Arenguvestluste jaoks kasutatakse ka mitmes ettevõttes sellist mõistet nagu one-to-one meeting ehk üks-ühele kohtumine või OTO-vestlused. Neid tehakse sõltuvalt ettevõttest kaks korda aastas, kord kvartalis või ka kord kuus, olenevalt sellest, kuidas on ettevõttes kokku lepitud.

Lähtuvalt ettevõtte suurusest ja struktuurist on igas ettevõttes oma sobivaim keelekasutus, vajadused ja kokkulepped. Oluline on mitte pidada vestlusi vaid kord aastas ja säilitada tasakaal ajaplaneerimisel.

Paljud suuremad ettevõtted teevad enne vestlusi ettevõtte sees rahulolu-uuringuid. See on hea taustinformatsioon, mida teadmiseks võtta, kuid peab meeles pidama, et see on üldine info ning igal persoonil on oma arvamus ja seisukoht. Seepärast on hea täpsustada vestluse käigus konkreetse töötaja mõtteid, mis on seotud just selle inimese töökoha eripärade, oskuste, ootuste, takistuste ja vajadustega.

•vaata üle tulemused ja mida on saavutatud;

•tuleta meelde mõningaid eduelamusi;

•valmista ette küsimused ja vestluse struktuur;

•mõtle läbi, kes on see inimene, kellega räägid – mis on tema personaalne taustainfo;

•loo vestluse jaoks turvaline, privaatne ja mõnus keskkond.

Kui soov on saada maksimaalselt head infot igalt inimeselt, siis tasuks teha vestlusi privaatselt eraldatud ruumis. Näiteks kuskil koridori peal, kohvikunurgas, mõnes teises läbikäidavas ruumis peetav vestlus ei julgusta oma mõtteid, soove ja arvamust avaldama. Kui juba leiate ühise aja, siis kasutage seda maksimaalselt, et teineteise ootusi ja võimalusi välja selgitada.

Hoides vestluse käigus fookust töötajal, on suurem võimalus saada teadlikumaks töötaja tõelisest potentsiaalist, tema motivaatoritest, eesmärkidest ja vajadustest. Te olete kaks võrdset partnerit selles vestluses, kus juhi kui liidri peamine roll on töötajat motiveerida, väärtustada ja toetada sellega tõhusamalt ettevõtte eesmärkide saavutamist. Kui töötaja ambitsioonid ja ootused on teada, siis on hea teha järgmine samm ja siduda need ettevõtte ootustega.

•aktiivset kuulamist;

•avatud küsimusi: kuidas? Millal? Mida? Missugune? Milline? Mille poolest? Kuidas sulle tundub? Mida veel?;

•coach'ivat stiili vestlusel, kus juht suunab töötajat ise lahenduste leidmiseni, mitte ei tõsta oma mõtteid ja ideid kandikul ette;

•mina-sõnumit: ma kuulen, näen, tunnen, panin tähele … See toetab vestluse käigus teineteise mõistmist ja vähendab vastandumist;

•tagasiside andmise meetodeid, mille peamine fookus on positiivse jõustamine ja edasiliikumine, mitte minevikku kinnijäämine.

Fookus peab olema sellel, mida ja kuidas meie koos saame muuta ja tulevikus veelgi tõhusamalt tegutseda.

Kui soovite saada väärtuslikku infot, siis soovitan leida aega kuni 1,5 tundi ning jaotada vestlus kolmeks osaks. Siis jõuate võimalikult palju analüüsida hetke olukorda, luua ühiseid kokkuleppeid, jõustada ja väärtustada töötajat ning olla ühisel arusaamisel mõlema poolte ootusest. Ei soovita leppida vaid vastustega „hästi” või „minul on kõik korras”. Püüdke minna süviti ja küsida erinevaid küsimusi. Hea on säilitada rahulik tempo, kus saab vajadusel võtta aega mõtteid korrastada, peegeldada ja kinnitada kuuldud informatsiooni.

Kõigepealt looge mugav, turvaline ja positiivne keskkond. Tundke huvi tema kui inimese ja töötaja vastu. Kuidas on tal päriselt läinud? Mis teda on kõnetanud? Mida on tema tähele pannud? Seejärel keskenduge hetkeolukorra kaardistamisele. Siin on peamine fookus töötaja nägemusel ja tunnetusel.

•Mis on tema silmis hästi, mis toimib? Eduelamused, näited elust ja saavutustest.

•Milliseid takistusi on temal ette tulnud? Nii sisemised, kui välimised takistused.

•Mis on tema tööd kõige rohkem mõjutanud?

•Kuidas on tema tööga rahulolu? Kuidas on suhted kolleegidega, klientidega jne?

•Kuidas on töökeskkond teda toetanud? On tal piisavalt vahendeid tööeesmärkide saavutamiseks?

•Kuidas ta tunneb end oma positsioonil ja mida head soovib tulevikku kaasa võtta?

•Mida mina juhina saan teha sinu heaks? Kuidas oled rahul meie suhtlusega? Mida saan teisiti teha?

•Mida veel?

Leidke enda jaoks sobivad küsimused. Tunnustage teda avameelsuse ja aususe eest. Nüüd on hea anda omapoolne panus TAGASISIDE JA EDASISIDE näol. Isegi kui tundub, et kõik on olnud halvasti, eesmärgid on saavutamata ja on toimunud pidevad konfliktid, siis püüdke leida ikka midagi head. Hoidke tagasisidet tasakaalus. Selles vestluse osas saate väga väärtusliku aluse ja informatsiooni ülejäänud vestluse läbiviimiseks.

Selles etapis on oluline tunda ära töötaja soovid, unistused, sisemised eesmärgid ja motivaatorid. Esialgu keskenduge tema tulevikuvaatele. Julgustage teda avaldama oma mõtteid ja seisukohti.

•Milliseid muudatusi näeb tema, mida on vaja teha?

•Kuidas tema tunneks end veelgi väärtuslikumana?

•Kuidas tema saab olla veelgi tõhusam oma ametikohal?

•Milliseid sihte loob tema nii erialaselt ja ka eraelus?

•Kus ta ise näeb võimalusi ja lisaressursse?

•Millised on tema ambitsioonid või arendamise soovid?

Ehk soovib töötaja end täiendada, suurendada teadmisi spetsiifiliste oskustega, soovib teha sammu edasi karjääriredelil või on mõelnud hoopis teise ameti peale? Seejärel räägite omapoolse nägemuse ehk peegeldate oma mõtteid, seote taas seoseid ettevõtte eesmärkidega ning kinnitate, et olete teineteisest üheselt aru saanud. Saate jagada oma soovitusi ja ettevõtte ootusi, milliseid võimalusi teie veel näete. Tunnustate heade mõtete ja panuse eest.

Viimases osad selgitate koos välja, kuidas siis täpsemalt edasi liikuda. Peamised küsimused on seotud kuidas? Mida? Millal? Kellega? Väga oluline on leppida kokku konkreetne tegevusplaan, ajakava ja jätkutegevused. Ilma konkreetsete tähtaegade ja kokkulepeteta ei muutu midagi. Siinkohal on kokkulepete elluviimisel ja eesmärkide saavutamisel suur roll järjepideval suhtlemisel.

Vestlused töötajatega, millega käigus on kogutud väärtuslikku informatsiooni ja tõstetud mõlema poole teadlikkust teineteise ootustest, vajadustest ja eesmärkidest, toetavad juhti meeskonna igapäevasel juhtimise, tugevdavad meeskonna ühtsustunnet, muudavad meeskonnatöö efektiivsemaks ja aitavad tõhusamalt ettevõtte eesmärke saavutada.

„It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people that then they can tell us what to do!” – Steve Jobs