Personalijuhtimine põhjustab peavalu?

Väga sageli kuulen juhtidelt sellist mõtet, et personalijuhtimine on kui peavalu. Kirjutasin veidi sellest, mis seda peavalu siis sageli tekitab. Ja mis on personalijuhtimise audit ja kuidas selle läbiviimine võib organisatsioonile kasu tuua.

Erinevate ettevõtjatega rääkides on selgelt neid, kes ühe suurima murena kurdavad, et (häid) inimesi ei ole kuskilt saada. Ja teised, kes, kui just mitte ei kehita selle peale õlgu, siis vähemasti nii suurt probleemi selles ei näe. Kui korraks nende erinevustesse süveneda, on näha, et esimest tüüpi ettevõtja pole eriti investeerinud aega ja energiat enda kui tööandja väärtuspakkumisse, teine on.

Praegune töökäte puudus on loonud olukorra, kus tööjõuturul ei ole valijaks mitte tööandja, vaid töövõtja ehk et ettevõtete jaoks on värbamisest saanud turundus ja töövestlustest müügitöö, et leida oma meeskonda väärt inimesi. Aga kui sul ei ole head toodet, mida turundada, siis ei taha seda keegi osta. See paneb personaliinimestele surve mõelda kastist väljapoole ja leida nippe, kuidas teistest tööandjatest erineda.

Samas ükskõik kui head tööd personaliinimesed värbamisel ka ei teeks või kui kõvasti ei „võimleks”, kui koti põhjas on auk, voolavad teisest otsast inimesed välja. Sellisel juhul on ka kõige nutikamad värbamisturunduse lahendused kulu, mitte investeering. Eriti kõvasti paneb pea valutama see, kui lahkuvad n-ö raudvara hulka kuuluvad inimesed.

Personalijuhtimise kõige olulisem funktsioon ei ole seetõttu tegelikult üldse mitte värbamine, vaid hoopis kõik see, mis järgneb töölepingu allkirjastamisele. Ehk et oluliselt suurem tähelepanu peaks olema pööratud ülejäänud personalijuhtimise protsessidele ja toetavatele süsteemidele. Personalijuhtimise eri osi iseloomustab hästi allolev personalijuhtimise protsessi joonis.

See valesti suunatud fookus tuleneb minu hinnangul kas siis teadmatusest, et millest see personalijuhtimine üldse koosneb, või suhtumisest ja iganenud organisatsioonikultuurist, mis ei pea inimeste hoidmist piisavalt tähtsaks.

Personalijuhtimine ja inimeste hoidmine on nagu maja ehitamine. Sõltuvalt sellest, millist maja tahame, on vaja selle valmimiseks ehitusjooniseid, tööriistu ja materjali. Kui personaliinimese ülesannete täitjal kaht esimest ei ole, siis on väga keeruline midagi püsivat püsti panna.

Paljudes väiksema ja keskmise suurusega organisatsioonides ei ole ega pole ka sageli otsest vajadust personalijuhi järele. Sageli täidavad minimaalseid administreerivaid ülesandeid kas juht ise, raamatupidajad või assistendid teiste tööülesannete kõrvalt.

Oma olemuselt oleks see väga OK lahendus, kui oleksid olemas neid toetavad süsteemid või väljatöötatud protsessid ehk kui maja karkass oleks ehitatud korralikele ehitusjoonistele tuginedes. Sinna alla võiksid kuuluda sisseelamisprotsess, hindamis- ja tasustamissüsteemid, inimeste arendamise põhimõtted koos kompetentsimudelitega, tagasiside- ja motivatsioonisüsteemid, läbimõeldult üles ehitatud kommunikatsiooniprotsessid jne.

Iga ettevõte võiks personalijuhtimise korraldamisel lähtuda põhimõttest, et arendatakse välja enda vajadustele vastavad süsteemid ja siis saab spetsialist, assistent või juht ise tegevused üle võtta. Muidu võib juhtuda, et heast soovist ja kogemustest lähtuvalt tehakse midagi, aga see on juhuslik, puudub terviklik pilt ning „maja seinad on kõverad ja tuul puhub läbi”.

Minu isiklik suurim mure on see, et ettevõtetes kohati ei saada ikka veel aru, kui tähtis on personalijuhtimine organisatsiooni edu seisukohalt. Liiga sageli puutume ikka veel kokku sellega, et personalijuhtimine toimub eelkõige tagajärgede likvideerimise, mitte n-ö tuleohtlike olukordade ennetamisega. Ehk sisuliselt mõeldakse personalijuhtimisele ainult lühikeses plaanis ning visioon ja strateegia sinna jõudmiseks on ähmane või lausa olematu.

Üks sagedasi probleeme on, et personalijuhtimist ei peeta sama tähtsaks osaks nagu on finantsjuhtimine, müük või toomise juhtimine. Personalijuht ei ole kui võrdne partner teiste juhtide seas.

Praeguses tööjõuturu seisus on selgelt näha, et need ettevõtted, kes tegelevad personalijuhtimisega vaid minimaalselt vajalikul määral ehk kelle asjad on korras eelkõige administratiivse poole pealt, nendel on raske inimesi leida, hoida ja motiveerida. Selleks aga, et midagi paremaks muuta, on oluline kõigepealt aru saada, mis tasemel ettevõttes olukord on.

Peavalu on nagu sümptom, tõendus sellest et midagi on justkui valesti. Pikemas perspektiivis on kasulik mitte võtta iga kord valuvaigistit ja tuimastada sümptomeid, vaid tegeleda sümptomite tekitajate ehk põhjustega.

Soovituslik on teha enesehinnanguline audit, millega ettevõtte (personali)juht saab hinnata oma organisatsiooni personalijuhtimise „tervist”. See annab hea esmase ülevaate personalijuhtimise süsteemide hetkeseisust ja tasemest ehk et selleks, et leida parim leevendus personalijuhtimise peavalule, on kasulik teada, mis seda peavalu tõenäoliselt põhjustab. Auditi tulemusena saadav raport on ka hea stardipunkt muutuste juhtimiseks. See võimaldab hetkeks aja maha võtta, vaadata ja mõelda sellele, kus personalijuhtimise seisukohalt ollakse ja kas see rahuldab ettevõtte vajadusi. Kui mitte, siis annab see ideid, millega oleks esmajärjekorras kasulik tegeleda.

Allikas: PersonaliDisaini blogi