Viis küsimust, mida enne muudatust küsida
Eesmärkide saavutamise ja muudatuste elluviimise tuhinas võib organisatsioonis minna nii, et unustame enne kiirelt tegutsema tormamist leida vastused olulistele küsimustele.
Aega on ju vähe ja teha palju. Teoorias tundub vägagi loogiline, et enne tegutsemist on vaja planeerida ja teemad selgeks vaielda. Praktikas võib aga minna nii, et tegutsetakse küll, aga eesmärki pole sõnastatud või selle saavutamiseks vajalikke kokkuleppeid tehtud. Nii võib üsna lihtsalt jõuda segaduseni, kus ühe ja sama eesmärgi nimel püütakse palehigis kardinaalselt erinevaid lahendusi saavutada või vastupidi – ei tegutseta üldse, kuna pole arusaadav, mida või miks oleks vaja teha.
Selleks, et tekiks sarnane arusaam ning võimalus kaasatuseks nii juhtkonnas kui organisatsioonis laiemalt– miks ja mida koos saavutama minnakse–, soovitan vastused leida viiele olulisele küsimusele.
Mis probleemi me lahendame?
Esimeseks soovitan muudatuse eestvedajatel selgeks mõelda, mis probleemi lahendama minnakse ning miks. Mis praeguses olukorras ei sobi või ei tööta? Mis saab siis, kui me seda probleemi (praegu) ei lahenda? Isegi kui esmapilgul tundub, et kõik on niigi selge, siis üheskoos sõnastades võib selguda, et probleemi mõistetakse erinevalt: igaüks oma vaatenurgast või ülesannetest lähtuvalt. Aruteludega tuumale lähemale jõudes saavad selgemaks juurprobleemid ning tekivad ka kokkulepped, mida tegelikult lahendada tasub ja mida mitte.
Kuhu me tahame välja jõuda?
Edu sõnastamine on samuti oluline. Mis on see visioon, mis meid edasi kannab, ja kuidas me teame, et me oleme kohale jõudnud? Visiooni, eesmärgi ja mõõdikute sõnastamise ülesanne on oluline selleks, et tegutsemise käigus õiget suunda silmapiiril hoida ning mitte ekselda. Ambitsioonikate eesmärkide püüdmiseks on kindlasti mõttekas sellele aspektile tähelepanu pöörata, kuna inspireerivalt sõnastatud visioonil ja motiveerivalt ambitsioonikatel eesmärkidel on võime inimesi vajalike muudatuse suunas edasi kanda.
Keda meil on vaja?
Suurt transformatsiooni ei saa kvaliteetselt läbi viia poolkogemata või sajaprotsendilist pühendumist nõudva põhitöö kõrvalt. Muudatuste juhtimisel on vaja kaasata eri osapooli, kelle töö koosmõjul tulemus koju tuuakse:
- tellija ehk sponsor (enamasti tippjuht), kes on muudatuse esindusnägu, suuna hoidja, võimaluste looja ja takistuste kõrvaldaja;
- projektijuht, kelle roll on tegeleda tegevuste planeerimise ja elluviimisega;
- muudatuste juht, kes tegeleb sellega, et inimesed muudatusega kaasa tuleks ning uut olukorda aktsepteeriks;
- juhid, mõjuisikud ja muudatusest mõjutatud, kelle ülesanne on aidata muudatus oma vastutusvaldkonnas ellu viia.
Kõigil neil peab olema aega, võimalusi ja vahendeid selleks, et muudatuste planeerimisele ja elluviimisele oma panus anda.
Millised vahendid on meil kasutada?
Lisaks inimestele on oluline ka see, et neil oleks vajalik aeg, oskused, vahendid ja võimalused muudatust ellu viia. Suhteliselt keeruline on teha head tööd, kui selleks ei ole piisavalt aega kas iseendal või neil, keda on samuti projekti vaja kaasata. Muudatus võib kaasa tuua ka füüsiliste ressursside vajaduse, näiteks võib vaja minna uusi töövahendeid, koolitusi uute oskuste omandamiseks, tootearenduseks vajaminevat varustust laborisse või uut kontorihoonet. Mida varem on ressursivajadus selgeks saanud, seda parem.
Mis seisus oleme organisatsioonina?
Muudatuste lävel tasub ausalt otsa vaadata ka organisatsiooni kultuurile. Kui muudatusi pigem ei soosita ning soovitakse oma vana rada mööda minna, siis peaks õnnestumise soovi korral kindlasti investeerima aega ja energiat selleks, et ka kultuuri paindlikumaks muuta. Loomulikult võib sellest välja kasvada järgmine täies mahus muudatusprojekt.
Teise teemana võiks otsa vaadata juba ees ootavate tööde mahule. Kas praegune olukord on üldse selline, mis võimaldaks millegi uuega alustada, või on inimesed juba niigi üle koormatud? Kui koormus on juba suur, ei ole mõtet liikuda edasi illusiooniga „küll me jõuame“. Tasub olla karm ja ette võtta vaid kõige põletavamad teemad ning vähemolulised edasi lükata või otsida muid võimalusi nende tegemiseks.
Nendele küsimustele vastused leides saab koostada endale hea vundamendi muudatuse planeerimiseks ja elluviimiseks. Samas võib ka selguda, et muudatust ei olegi mõtet alustada, kuna visioonis ei saada kokkuleppele, elluviimiseks pole vajalikke inimesi või ressursse. Mõlemal juhul on võimalik teha selge otsus, kas ja kuidas edasi liikuda.
Sirvi Tiina Sakkose värskelt ilmunud raamatut muudatuste juhtimisest siin. Septembri lõpuni saad raamatut koodiga erihind soetada soodushinnaga!
Seotud lood
Tugev ja motiveeritud meeskond ei sünni iseenesest – selle aluseks on selge ja argumendil põhinev suhtlus. Selge ja struktureeritud suhtlemine pole lihtsalt "tore omadus" – see on hädavajalik, et meeskond suudaks teha tõhusat koostööd, langetada informeeritud otsuseid ja tulla toime keeruliste olukordadega. Kui kommunikatsioon on kaootiline ja arusaamatu, siis võime olla kindlad, et probleemid kuhjuvad ja takistavad meeskonna edasiliikumist. Kuidas kujundada töökeskkond, kus iga tiimiliige tunneb end kaasatuna, väärtustatuna ja motiveerituna?
Enimloetud
3
Tänavused PARE auhinnad tõid lavale südame, süsteemi ja julguse!
4
Kui leping lõpeb „lume saabumisega”, võib tööandja lumehangede asemel kohtuasja saada!
Viimased uudised
ABB kogemus: lahkunud töötaja asendamine maksab ligi 30% ametikoha aastapalgast.
Suur ülevaade kuue logistikasektoris olulise ametirühma palgamuutustest
Ka eitav vastus värbamisel kujundab tööandja brändi!
Tänavused PARE auhinnad tõid lavale südame, süsteemi ja julguse!
Tehisaru aitab võltsjuhti ka sulle videos juhtnööre andma panna
Üritused
Hetkel kuum
Kui leping lõpeb „lume saabumisega”, võib tööandja lumehangede asemel kohtuasja saada!
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele
Vana-Lõuna 39/1, 19094 Tallinn
(+372) 667 0111
personaliuudised@personaliuudised.ee