Tööandja turundus algab juhist

Inimressurss on enamikule Eesti ettevõtetest kõige olulisem sisend, mis väärtust loob. On kaks võimalust kasvatada ettevõtte äritulemust: 1) suurendada sisendite (antud juhul töötajate) hulka; 2) muuta sisendid efektiivsemaks (sama hulga sisendite abil toota rohkem lisaväärtust). Enamiku lääneriikide, aga ka Eesti demograafiline situatsioon on pannud ettevõtjad olukorda, kus ettevõtte kasvu peamine piirang ongi asjaolu, et sisendeid (töötajaid) enam kõigile ei jätku. Veelgi enam – sisendite saadaolev kogus turul väheneb kiiresti.

Eestis tegutsevad ettevõtjad on seni kasutanud enamasti üht kahest strateegilisest lähenemisest. Esiteks, selleks, et töötajate arv ei langeks, tõstetakse palgakulusid tootlikkusest kiiremini – lühikeses perspektiivis see kindlasti toimib, kuid pikemaajalises vaates pole sellised ettevõtted ei jätkusuutlikud ega ka omanikule atraktiivsed. Niisuguse käitumise tagajärjel näeme üha suuremat investeeringute, aga ka töökohtade lahkumist Eestist.

Teiseks otsitakse võimalusi muuta tootmist, juhtimist, äriprotsesse ja teisi sisendeid efektiivsemaks. See on positiivne nähtus, kui tõhustamise tõttu teenuse või toote kvaliteet ei lange. Süstemaatilise tööandja turundusega on aga võimalik tõsta nii töötajate tootlikkust kui ka hoida kontrolli all ettevõtte palgakulusid.

Võrdlus tarbijaturundusega

Tundub loogiline, et kui ressurssi kõigile ei jagu, toimub n-ö looduslik valik, mille järel jäävad ellu vaid tugevaimad. Parimad töötajad liiguvad ettevõtetesse, mille maine ja väärtuspakkumine neid enim ligi tõmbab. Konkurentsis inimressursi pärast võidavad need, keda töötajad väärtustavad kõige kõrgemalt. Mis tagab ettevõtjale parema positsiooni oma sihtgrupi – praeguste ja tulevaste töötajate – peas? Parema positsiooni selleks, et töötajad tahaksid oma aega ja pühendumist ettevõttele müüa ja et nad ei lahkuks konkurendi juurde? Proovin selgitada tööandja turundust võrdluse kaudu tarbijaturundusega.

Turunduses mõistetakse positsioneerimise all seda, et tuleb leida oma ettevõtte, toote või teenuse (edaspidi toode) tugevused kliendi jaoks ja võrdluses konkurentidega, seejärel sõnastada konkurentidest eristuv tugevus unikaalseks lubaduseks. Brändilubadust oma sihtgrupile süstemaatiliselt kommunikeerides tekib tarbija peas ettekujutus sellest, milline teie toode on. Sellel, kui palju teie toode tarbijale väärt on, ei ole otsest seost toote hinnaga, vaid sellega, kuidas tarbija toodet väärtustab. Lihtsustatult võib öelda, et bränd on mõte toote väärtus(t)est sihtrühma peas.

Tööandja turundus on tarbijaturundusest mõneti erinev. Esiteks, kui toote turundamisel on soovitud tulemuseks, et tarbija loovutab oma raha ja saab vastu mingisuguse hüve, siis tööandja turundamisel tahame saada töötaja aega ja pühendumist pikemaks ajaks, pakkudes vastu raha ja muid hüvesid. Klassikalise turunduse jaoks on see täiesti tagurpidi pööratud maailm – justkui klient peaks poes tõestama, et see suitsuvorst tuleks müüa just talle, sest see sobib tema menüüga kõige paremini, ta sööb seda kõige suurema naudinguga, ning kui müüja seda ei usu, siis pakkuma lihtsalt kõrgeimat hinda.

Teiseks, toote turundamisel ei ole tavaliselt esmatähtis, mida tarbija oskab ja milline on tema motivatsioon oma oskusi pikema aja jooksul rakendada. Tööandja turundamisel on see keskne teema, sest sellest sõltub, kui palju töötaja ettevõttele väärtust loob, vastavalt sellele saame talle ka vahetustehingus materiaalseid ja mittemateriaalseid hüvesid pakkuda.

Tarbija- ja tööandja turunduse sarnasus on aga see, et nii nagu tarbija väärtustab tugeva brändiga toodet kõrgemalt kui teisi tooteid, nii on ka töötaja nõus tegema tugeva tööandja brändiga ettevõttes tööd oluliselt madalama palga eest ja suurema pühendumusega. Tugeva brändiga toode müüb ennast ise, teised peavad end reklaamima ja tegema aktiivset müüki. Nii on ka tugeva brändiga tööandjal tööjõu voolavus väiksem ja samal ajal sobivad kandidaadid n-ö ukse taga järjekorras. Teised aga peavad tegema reklaami, sihtotsinguid jms ning kokkuvõttes kulutama mitu korda rohkem ressurssi värbamisele.

Kui kõigile ei jagu, kas siis võidavad tugevamad?

Kes siis saavad endale piiratud ressursi tingimustes parimad töötajad? Töötajate värbamisel tehakse tihti see viga, et otsitakse parimat. Tegelikult on vaja sobivaimat töötajat – väärtushinnangute, motivatsiooni ja alles seejärel oskuste poolest sobivaimat. „Parim” saab öelda ainult oskuste kohta ja oskusi on võimalik arendada, kui on motivatsiooni. Seega edukad pole mitte tugevamad, suuremad ja jõukamad ettevõtted, vaid need, kes positsioneerivad oma tööandja väärtuspakkumise täpsemini, sihtgrupile sobivaimalt.

Sobivaimate ligimeelitamiseks on vaja teadlikult kujundatud tööandja brändi – ettekujutust töötaja peas sellest, miks on teie ettevõte parim koht töötamiseks, millist asja teie ettevõte ajab, mille pärast teie kliendid ilma teieta hakkama ei saa. Sobiv töötaja väärtustab kõrgelt teie organisatsioonikultuuri, juhtimis- ja suhtlemismeetodeid, inimesi, töökeskkonda, eesmärke jne. Tarbijaturundusega paralleeli tuues võib eelneva loetelu nimetada tootearenduseks. Tööandja turunduse puhul on tootearenduse subjektiks ettevõte ise. Turundaja uurib välja, mida töötajad vajavad, ning ettevõtte „tootearendustiim” eesotsas tippjuhiga kujundab ettevõtte sellele vastavaks.

Tööandja turundus on multidistsiplinaarne valdkond, mis kombineerib strateegilise juhtimise, organisatsioonikäitumise, inimressursijuhtimise ja turunduse valdkondade kompetentsid. Oskuslik tööandja turundus vähendab märgatavalt ettevõtte palga- ja värbamiskulusid ning tõstab tööjõu tootlikkust. Need on näitajad, mis on olulised igale ettevõtte juhile.

Tööandja brändi loomine algab tippjuhist, kuna ta on ettevõtte strateegia, organisatsioonikultuuri ja juhtimismetoodika esmane allikas. Viimased aga on tööandja brändi tuumaks. Ilma juhi osaluseta loodud tööandja bränd on kui ilma kaptenita laev. Ujub küll, kuid mitte sinna, kuhu vaja, ning tormise ilmaga kipub põhja minema.

* Artikkel on ilmunud Äripäevas.

Autor: Paavo Heil, Brandem