Vastuseis muudatustele

Ma ei olnud aga arvesse võtnud asjaolu, et kuigi inimesed olid küll praeguse seisuga pisut rahulolematud, olid nad siiski vana korraga tugevalt harjunud. Tagantjärele adun, et suurim muutus ei olnud protsessi muutus, vaid muutus inimeste mõtteviisis ja harjumuspärases käitumises.

See tõi endaga kaasa suure hulga vastuseisu ja frustratsiooni, millega toona ei olnud sugugi arvestanud ja ei osanud ka midagi peale hakata – lasin sel lihtsalt olla. See avaldus nurinana kohvinurgas ja ebakindluses tuleviku ees. Vastuseis peegeldus koosolekutel, kus arutati muudatuse üksikasju ja väljendati muret, kuidas muudatused mõjutavad nende igapäevatööd. Nii venis projekti tähtaeg ja tulemuseks oli poolik lahendus, mis paberil oli ilus, aga reaalsuses ei saavutanudki soovitud potentsiaali. Kui suurt vastuseisu oled oma organisatsioonis ise kohanud või tundnud?

Nüüd ma tean, et vastuseis pole muud, kui küsimused, mis on jäänud vastuseta ja see on aidanud mul mõista ja vastavalt reageerida, isegi ennetada. See on inimloomuse nii tavapärane, kuid lahutamatu osa. Vaatamata sellele, kas muudatus toimub tööl, peres või ühiskonnas, kipuvad inimesed uutele olukordadele enamasti reageerima ettevaatlikkuse, kartuste ja kahtlustega.

Oma olemuselt ongi vastuseis emotsionaalne või käitumuslik reaktsioon uuele olukorrale, muutusele, infole. Mõnikord võimendab reaktsiooni asjaolu, et muudatus ei ühti meie seniste väärtuste või uskumustega, näiteks olen kohanud seda paljudes organisatsiooni kultuurimuutustes. See võib avalduda hirmus, kurbuses, frustratsioonis, ärevuses või muudes negatiivsetes emotsioonides, mis neelavad meie energiat. See tuleneb sageli kartusest tundmatu ees – inimesed ei taha kaotada kontrolli ja mugavust, millega kaasneb turvatunne.

Muudatuses lähevad aga alati asjad kaootilisemaks, segasemaks, enne, kui liigume edasi uude stabiilsusesse ja rahulolutundesse. Ei maksa alahinnata jõudu, mida inimesed ammutavad harjumuspärasest. Vastuseisu tuleb mõista, seda normaliseerida ja oodata ka kõige positiivsemate muudatuste korral. Nii on ka sellest ülesaamine kiirem, tõhusam ja planeeritum.

Kindlasti mitte. Mõnikord on vastuseis kui äratuskell, mis paneb meid küsima olulisi küsimusi: miks me seda muudatust vajame? Mis saab siis, kui midagi läheb valesti? Miks on muudatust vaja teha nüüd ja mis juhtub, kui teeme seda näiteks aasta pärast? Sellised küsimused sunnivad meid mõtlema muutuste sügavamale tähendusele ja nende mõjule meie elus ja töös. Kas oled kuulnud ütlustest „muutume muutumise pärast“ või „tuleb uus juht ja jälle muutume?“ Usun, et vastuseisu annab paljuski muuta konstruktiivseks, et muutuste algatajad saaksid seda analüüsida ja küsida ka endalt, kas oleme õigel teel või kas meil on piisavalt ressurssi inimeste jõudluse näol seda muudatust vastu võtta ja seda kasutama hakata? Seega on vastuseis sageli nagu uksehoidja, kes takistab meil sisenemast uude ruumi või nagu tuletorn, mis juhatab meid turvalisest sadamast eemale, avastama uusi alasid ja võimalusi.

Töötasin mõnda aega koos ühe juhist kolleegiga, kellel oli tavaks alati vastuseisust kõrvale hiilida. „Küll nad muudatusega kaasa tulevad ja lõpuks siis mõistavad, et see oli vajalik. Või aktsepteerivad reaalsust. Las nad praegu kõmisevad.“ Kummalisel kombel õnnestusid selle juhi ellu viidud projektid tihti poolikult ja olid tagantjärele negatiivse maiguga. Markantne näide, kuid kui palju me päriselt ise vastuseisuga tegeleme ja kui palju me sellest mööda vaatame, sest nii on meile lihtsam, emotsionaalselt kergem? Öeldakse, et muudatuse algusjärgus „ümber pööratud“ tugev vastuseisja on hiljem sinu suurim liitlane.

Vastuseisu ignoreerimine raskendab olulisel määral muudatuse elluviimist ja juurdumist organisatsioonis. See võib viia konfliktideni, toob lahkhelid meeskonnatöös ja soodustab üldist rahulolematust. See takistab uuenduste ja paranduste elluviimist ja viib kultuurini, kus kolleegid on eos muudatustele vastu. Vastuseis on negatiivne energia ja see kipub organisatsioonis edasi levima kui kulutuli.

Muudatuste juhtimist üle 20 aasta uurinud ja andmetele tugineva metoodika esindaja Prosci © üleilmselt uuringust lähtub, et peamine põhjus, miks vastuseis tekib, on ebapiisav teadlikkus muudatusest (2023). Teadlikkus ei tähenda info jagamist, et muutus on tulemas, vaid arusaamist muudatuste vajalikkusest ja pakilisusest (mis juhtub, kui me ei muutu). Teadlikkuse tekkel on suurim roll organisatsiooni tippjuhil, kelle roll on just selle sõnumi kommunikeerimine kogu organisatsioonis ja teiste juhtide kaasamine, et üheskoos edasi anda olulisimad võtmesõnumid. Teadlikkust ei tekitata vaid muudatuse alguses, vaid kinnistatakse ka selle keskel ja muudatuse algatamisel.

Kui töötajatel puudub isiklik motivatsioon muudatuseks, võib neil tekkida vastuseis ja nad ei näe mõtet teha midagi teistmoodi või muuta oma tööviise – isegi siis, kui teadlikkus muudatuste vajalikkusest on olemas. Tahte tekkimisel mängib olulist rolli mõttekäik „mis kasu mina sellest saan?“ Kas muudatusega kaasneb palgatõus, uus juht, kauaoodatud kolleeg, põnev tööülesanne? Motivatsioon tekib isiklikult, kuid on palju, mida otsesed juhid siin ära saavad teha, et selle teket mõjutada. Oluline on suhelda avatult ja leida vastused tekkinud küsimustele, selgitada muudatuste vajadust töötajale, luua usaldusväärsust muudatuse elluviimise suhtes ning aidata inimestel näha muudatuste positiivseid külgi nii nende isiklikus kui ka organisatsiooni kontekstis. Muudatuses unustame tihti ära, et on palju asju, millest peame loobuma ja on palju asju, mida võidame. Kuid kõige suurem hulk on tegureid, mida saame säilitada, millest ei pea loobuma. See on tihti alakommunikeeritud, kuid võimas teadmine stabiilsuse ja turvalisuse säilitamiseks.

Kui muudatused nõuavad uusi oskusi, teadmisi või käitumist, võivad inimesed olla vastu, kui nad tunnevad, et neil puudub vajalik võimekus muutustega kohanemiseks, olenemata sellest, et neid on koolitatud. See võib olla hirm, et nad ei suuda uusi tööülesandeid täita või et nad ei ole piisavalt pädevad uute oskuste omandamiseks. Siin on juhi ja kolleegide toetus ning mõistmine vägagi edasiviiv. Muudatuste protsess võib olla emotsionaalselt kurnav, sest kunagi ei toimu üks muudatus korraga ja muudatusse on alati sisse kirjutatud piisav annus kaost. Kui töötajatele ei pakuta piisavalt tuge, juhendamist ja tagasisidet, võib muutustega kohanemine olla raskem. Eriti siis, kui juhtkond, otsene juht või kaaskolleegid ei ole empaatilised muutustega seotud murede suhtes või ei võta küsimusi ja hirme tõsiselt.

Muudatuste juhtimisel on oluline tagada, et inimestele pakutakse piisavalt toetust, eelkõige läbi otsese juhi – avatud dialoog, juhendamine, tagasiside ja coaching teevad siin imet. Samuti on oluline tunnustada töötajaid nende panuse eest muudatuste protsessi – positiivne külvab positiivsust, suurendab motivatsiooni ja näitab, et muutused on võimalikud ja kasulikud.

Kuigi vastuseis võib esialgu tunduda kui ületamatu tõke, on oluline mõista, et see on osa inimese loomusest ja pole midagi muud, kui küsimused, mis on jäänud vastuseta. Muutused toovad alguses kaasa ebakindlust ja frustratsiooni, kuid perspektiivis võimaluse kasvada ja areneda. Kui me mõistame vastuseisu põhjuseid, oleme suhtlemisel mõistvad ja avatud, harime, kaasame ja loome positiivseid näiteid, suudame ületada takistuse ja saavutada see kõik hea, mida muudatusega taotlesime.