Kuidas juhtida talente?

Kõigepealt tuleks selgeks teha, kes on talent. Kas mingi erilise andega särav täht või iga inimene, kes teil töötab? See ja teine. McKinsey uuringu kohaselt loob 5% tõelisi talente ettevõttes 95% väärtusest. Neil on oskusi, võimeid ja pühendumust, mis on tavapärast ületavad, nende ideed ja tegevused on mängumuutvad. Ja kõigil on meeskonnas ka diiva-tüüpi inimesi, kelle oskused, kogemused ja tulemused on teistest mõnevõrra või märkimisväärselt üle ning kes on nõuavad juhilt erikohtlemist. Ja kõik juhid on ilmselt ka tõdenud mõnda inimest organisatsioonist ära saates, et oleks pidanud seda juba palju varem tegema. Ja see kehtib nii õhkkonda mürgitanud diiva kui ka enda oskusi ja võimekusi mitterealiseerinud nö tavalise töötaja kohta, kellele on antud viis võimalust ennast tõestada ja lõpuks hakata mingeidki tulemusi näitama, aga seda pole juhtunud.

Kes on siis ülejäänud? Need on tavatalendid (70%), kes teevad oma tööd hästi, ja mitte veel sooritavad või arenevad talendid (10%). Nii võibki öelda, et teatud mõttes on kõik ettevõttes töötavad inimesed talendid.

Mis siin saaks juhti aidata? Kõigepealt võiks analüüsida ettevõtte põhilist äri ja eesmärke ning otsustada, mis on võtmeametikohad, mis tuleks täita väga heade oskuste ja sobivate ambitsioonide ja väärtustega inimestega ehk võtmetalentidega. Need on ametikohad, kus ilma allahindlust tegemata tuleb täita parimate turul saadaolevate talentidega et saavutada rohkem. Neid on organisatsioonis ligi 10

Selleks, et aru saada, kes on kes, saab rakendada erinevaid analüüsimeetodeid. Üks selline on näiteks talent portfolio meetod.

Kas ettevõtte jaoks on seda parem, mida rohkem, selles on tipptalente? Tegelikult mitte. Pole vaja piirkonnast kõiki silmapaistvaid tegijaid enda ettevõttesse meelitada, kuna esiteks tõstab see kulud lakke ja teiseks loob pinnase tarbetuks omavaheliseks konkurentsiks huvitava töö, klientide vms suunal. Paljudel ametikohtadel teevad lihtsalt tublid tegijad töö ära ja sellest piisab.

Mida teha, kui tööturg ei paku valikuid? Häid tegijaid ei ole või ei taha nad teie ettevõttesse tulla? Kurtmine, et pole kedagi võtta, igatahes ei aita. Tuleb muuta tasupaketid atraktiivseks, panustada töötajakogemuse arendamisse ja sõnastada ligitõmbav väärtuspakkumine. Lisaks tuleb arendada olemasolevate inimeste kompetentse. Vahel tuleb ka kohendada oma eesmärke töötajate võimekusele vastavaks, teha ettevõtte brändianalüüs ja tõsta organisatsiooni atraktiivsust seda ka sisemiselt arendades. Mc Kinsey soovitatud nn talent-first-mõtteviis suunab kõigi inimeste talenti ja võimekust avastama ja seda positiivses mõttes ära kasutama. Ja analüüsida, mis on see maksimaalne kasu, mida nendega on võimalik saavutada.

Ühtsete väärtuste sõnastamisele, oskuste ja tõhususe arendamisele (mida vähem on loomuomast võimekust, seda kasulikumad need tegevused on), töötajate motiveerimisele (pühendund töötaja teeb paremini ja rohkem) või hoopis juhtide arendamisega, kes saaksid kasulike ja keerukate inimestega hakkama. Mündil on alati kaks poolt ja mäe kõrval on org. Ja talentide juhtimine nõuab juhtidelt vastavaid oskusi.

- Tehakse kompromisse. Kui ei õnnestu värvata parimat, lepitakse keskpärasega, kellelt oodatakse ikka tipptulemust.

- Parimaid ei saada ettevõttesse, kuna ei pakuta talle atraktiivseid hüvesid. Miks hoida kokku tasupaketiga, kui see talent toob tegutsema hakates need kulud kuhjaga tuludena tagasi.

- Võetakse inimene tööle oskuste ja CV alusel, aga unustatakse analüüsida näiteks isiksusetestide ja oskusliku intervjuu abil tema loomust ja väärtusi. Nii saadakse majja diiva, kes on ettevõttele tulemuste kohapealt kasulik, aga võib õhkkonnale osutuda kahjulikuks või kurnata ära juhi jõuallikad.

- Arvatakse, et kõige valjuhäälsem ja autoriteetsem inimene või kõige meeldivam suhtleja ongi tipptalent. Alati peaks vaatama, mida ta tegelikult teha ja saavutada tahab ja suudab.

- Meelitatakse talendid majja atraktiivsete lubadustega, aga tegelikkus ei vasta kirjeldustele ning talendid pettuvad reaalsusega tutvudes.

- Pannakse tipptalente juhtima nõrkade juhtimiskompetentsidega juhid, kes asuvad liigselt ennast kehtestama või pelgavad talente sedavõrd, et kaotavad nendega kontakti neile mingit väärtust pakkumata.

- Lepitakse kõigega, mida töötajad teevad, kuna kardetakse, et kui nad lahkuvad, ei ole võimalik samaväärseid kiiresti saada ja välja õpetada.

Vaata McKinsey artiklit talentide juhtimisest SIIT.