Juht, millisel tasemel on usaldus sinu meeskonnas?

Uurimustest on teada, et usalduse kogemine toodab ajus mõnutunnet tekitavaid hormoone. Peale inimeste on usaldus parema koostöö kaudu hea ka ärile: arusaamatused vähenevad, teiste inimeste tugevusi on kergem kasutada, arengu eesmärke julgetakse tõsta ja tagasiside andmine muutub kergemaks. Tööl on lihtsalt toredam ja see seob töötajaid ühiste eesmärkidega.

Ettevõttesisene usaldus paistab ka kliendi suunas välja näiteks sellena, kuidas inimesed meeskonnana tegutsevad või koos probleeme lahendavad. Usalduse puudumine ilmneb kiiresti halvema kliendikogemuse kaudu.

Ettevõtte Valmennustoimisto Sitomo partner ja treener Riikka Seppälä on kohanud olukordi, kus organisatsiooni probleemid kulmineeruvad lõpuks usalduse puudumisega kliendi ja ettevõtte vahel. Digitaliseerumise tõttu on potentsiaalsete klientide ja ettevõtete suhe muutunud. Tänapäeval, kui kogu info on ostjale kättesaadav, ei otsustata tehinguid enam info, vaid teenitud usaldusega. Usalduse tekkimine on aga keeruline, kui klient tunnetab, et organisatsioonikultuur ei toeta usalduse tugevnemist ettevõtte sees. „Kui vastutus jäetakse alati kaaslasele, tegevus optimeeritakse osadeks ja kellelgi ei tundu olevat tervikarusaama ega vastutust olukorra eest, on usalduse tekkimine keeruline,” märgib Seppälä.

Ta mainib juhtumit, kus klient valis projektile elluviijat, jälgides proovikeskkonnas potentsiaalse meeskonna tegevust.

„Klient rääkis, et see, kuidas inimesed meeskonnas koos tegutsesid, olid võimelised rolle vahetama, jätkama juttu sealt, kuhu teine pooleli jäi, ja oskasid üksteist kuulata, oli teda kohe veennud.”

Seda toetab ka Anthony J. Bradley ja Mark P. McDonaldi uurimus selle kohta, et organisatsiooni väärtus on inimeste vahel ja selles, kuidas nad koos töötavad. Seda mõjutab märkimisväärselt inimeste koostöö, usaldus, suhtlemine ja kultuur.

Kui töötajad tunnevad, et neil on tööandja usaldus, on neil kergem pühenduda seatud eesmärkide elluviimisele. Ilma usalduseta ei saa oodata ka uuenduslikkust või julgeid vaatenurki. Eksperimenteeriva organisatsioonikultuuri eeldus on, et töötajad julgevad teha vigu ja neist ka õppida.

Seppälä sõnul on paljudel juhtudel kui ettevõttel on õnnestunud omavahelist usaldust parandada, kasutanud samu meetmeid.

„Inimeste eri tegutsemisstiilide esiletõstmine ja nende kaudu arutelu selle üle, milline on hea meeskonnatöö ja millised inimestena oleme, tekitab ettevõtte sees usaldust. Peale selle valgustab parem arusaam loomulikest tegutsemisstiilidest ning sellest, miks me käitume nii, nagu me käitume, ka täiesti uuel viisil igaühe minapilti. Nii saame mõista oma tugevusi ja suudame neid meeskonna kasutusse anda.”

Konkreetsed, tegevuse tasemel seatud eesmärgid motiveerivad töötajaid paremini, kui oma tööst kaugel näivad abstraktsed numbrid. Kui meeskond teeb tööd ühise eesmärgi saavutamiseks, suureneb ka kliendi usaldus ettevõtte vastu.

Inimestel on karjääri puhul erinev tegutsemisstiil ja eri eesmärgid. Erinevatest isiksustest koosnev meeskond toetab äritegevust, kui rollid ja vastutused on selged. Erineval viisil tegutsevatest isiksustest koosnevas meeskonnas tekib omavaheline usaldus, kui keskendutakse rohkem sellele, mis meeskonda ühendab, kui sellele, mis seda lõhestab.

Kui personal loob töökohal sotsiaalseid suhteid, kasvab töö tulemuslikkus. Võrgustikke võidakse luua teadlikult näiteks projektigruppide, treeningute või kas või mentorlusprogrammide abil. Ühtlasi jagataks organisatsioonis oskusteavet laiemalt ja õppiva organisatsiooni pinnas muutub tugevamaks.

Juht saab oma eeskujuga näidata, et ka eksimine on lubatud ja kõike ei pea varem oskama. Ka pidev tagasiside andmine kannustab töötajaid avatumale suhtlusele ning arendamist vajavad küljed julgetakse aegsasti esile tõsta.

Vasta kuuele küsimusele. Küsimused kirjeldavad kaht valdkonda: meeskonna usalduse taset ja omavahelist suhtlemist.

Tavaliselt, meil alati = 3 punkti

1. Meeskonnaliikmed paluvad avalikult andeks või kahetsevad, kui teevad tahtmatult maha teiste arvamusi või kahjustavad meeskonnatööd.

2. Meeskonnaliikmed tunnistavad vabatahtlikult, kui on teinud vea või kui vajavad teistelt abi/toetust.

3. Meeskonnaliikmed teavad ja tunnevad üksteist inimestena ja saavad omavahel ka töövälisest elust rääkida.

4. Meeskonnaliikmed räägivad oma ideedest avatult ja end tagasi hoidmata.

5. Meeskonna koosolekud on huvitavad, mitte igavad.

6. Meeskonna koosolekutel käsitletakse tähtsaid asju, kuigi neist rääkimine on vahel raske.

• Kui said 8–9 punkti valdkonna kohta, võid ennast õnnitleda! Teie meeskonnas toimib see mõõde hästi!

• Kui said 5–7 punkti valdkonna kohta, on hea selle teema juures peatuda. See ei ole optimaalsel tasemel, aga toimib hästi. Nüüd on hea hetk mõelda, kuidas saaks taset senisega võrreldes tõsta. Mõtle, miks ei ole tulemus parimal võimalikul tasemel? Mis on juhtunud, mis võiks tulemust mõjutada?

• Kui said 3–4 punkti valdkonna kohta, on aeg peatuda. Mõtle, millest see tulemus räägib? Millele peaks pöörama erilist tähelepanu? Nüüd on aeg see teema tõstatada.