Muudatuste edukas läbiviimine meeskonnas

Muudatuste joonis:

Senine suund – viis, kuidas oleme kogu aeg asju teinud;

Juhtide poolt valitud uus suund – muudatused, mille juhtkond on ette võtnud;

Töötajate poolt soovitud vana suund – viis, nagu oleme alati teinud;

Vanad töötajad – trotsi ja viha pritsivad vastutöötavad töötajad;

Uued töötajad – uued lisandunud inimesed, kes ei tea vanast „viisist” midagi.

Nagu jooniselt näha, tekib probleem hetkel, kui uus suund ja vana suund lahknevad. Kuna vanad olijad on harjunud asju teatud viisil tegema, siis nad on valmis selle eest ka edaspidi võitlema. Ja kui muul viisil ei ole see võimalik (juhtide poolt on tegelikult ju uus suund juba otsustatud), jääbki nendel üle seda teha lapsikult läbi emotsioonide, vastupunnimise ning jonnimise.

Väga oluline on aga siinjuures teadvustada, et muudatused ei pruugi siinjuures de facto halvad olla, mida kinnitavad näiteks pärast muudatusi meeskonnaga liitunud inimeste suhtumine. Olen sageli näinud meeskondi, mis on justkui lõhestunud kaheks – vanad töötajad muudkui kiruvad, kui halb uus olukord on, mille peale aga uued töötajad kulme kergitavad ning õlgu kehitavad öeldes, et nende arvates pole viga midagi ja pigem on olukord näiteks võrreldes eelmise töökohaga palju parem.

See kinnitabki, et probleem ei ole mitte sisuliselt muudatustes, vaid inimestes. Ja siit jõuame taaskord juhtimise juurde. Kuna muudatused on organisatsioonides loomulikud ja vältimatud, peaks iga juht muudatusi läbi viima sellisel viisil, mis maksimeerib nn liitujate hulka ning minimeerib vastutöötajate hulka. Kuidas seda aga teha?

Paar aastat tagasi sattusin reisil lugema raamatut „Stomp The Elphan in the Office“, kus autor räägib muuhulgas ka kolmest väga olulisest tingimusest, mida tuleb arvesse võtta igasuguseid muudatusi ellu viies. Kui neid mitte arvesse võtta, on loomulik tagajärg nn „elevant kontoris”, mis tähendabki sellist õhustikku, kus probleemid on üleval, aga nendega ei tegelda, sest töötajad ei julge arvamust avaldada (uskudes, et juhte need ei huvita) ning juhid ei taha töötajate arvamust küsida (uskused, et töötajad tahavad ainult viriseda).

Olen allpool kirjeldatud tingimusi erinevate meeskondadega töös palju kasutanud/katsetanud ning julgen väita, et just neid arvesse võttes on muudatuste protsessi oluliselt sujuvamaks võimalik muuta. Tegelikult võib ju öelda, et igasugune koolitus on ka muudatuse protsess (me ju soovime koolitusega muuta inimeste käitumist), mistõttu arvestan nende tingimustega põhimõtteliselt iga koolituse puhul samuti.

Kõige olulisem on muudatuste protsessis tagada töötajatele emotsionaalne kindlustunne, mille loomine toimub eelkõige läbipaistvuse loomise kaudu. Läbipaisvtus tähendab usaldust – töötajatepoolset kindlustunnet, et juhtidel ei ole mitte midagi varjata ning muudatusi ei tehta selleks, et kellegi elu raskemaks muuta, vaid heade kavatsustega. Justnimelt vähene läbipaistvus on sageli just kontoriklatši tekkimise põhjuseks – töötajad hakkavad muudatusi oma peas valesti tõlgendama ja igasuguseid stsenaariumeid oletama, mis loobki linnalegende ja valeuskumusi.

Miks juhid aga ei taha piisavalt läbipaistvust pakkuda? Ma isiklikult usun, et põhjus on nõrgas juhtimises minevikus. Kuna paljud juhid on oma töötajatest kaugenenud ja nende vahel pole sisulist dialoogi, ei oska juhid ka oma töötajatele muudatuste eel läheneda. Nad kardavad asjadest rääkida, sest on kohanud alati töötajate negatiivset reaktsiooni. Töötajate negatiivne reaktsioon on aga omakorda tingitud aga sellest, et muudatuste põhjuseid pole piisavalt selgitatud. See ongi selline suletud ring, nagu näha.

Seetõttu on kõige olulisem tööriist muudatuste ettevalmistamisek kõikidele miks-küsimustele avatult, selgelt ja julgelt vastused anda. Ka „Me ei tea praegu” on vastus. Ka juhid ei saa ju kõike ette näha. Aga juhid ei julge „ma ei tea” fraasi kasutada, sest kardavad jääda lolliks, mistõttu on lihtsam teatud teemasid vältida ja küsimuste eest põgeneda. See aga tekitabki inimestes segadust, ebakindlust ja hirmu. Hea muutuse läbi viija on haavatavust praktiseeriv juht – see on juht, kes elab tões, on aus iseenda vastu ning ei pelga hüpata tundmatusse ning võtta väikseid riske. Kõikidele töötajate küsimustele avatud ja avameelne vastamine võibki ebamugav ja hirmutav olla, aga see on okei. Mida inimlikuma külje pealt juht ennast näitab, seda suurem on ka tõenäosus, et tulevikus on vähem vastutöötajaid meeskonnas.

Paljud töötajad ütlevad, et juhid kasutavad meie-mentaliteeti ainult siis, kui nendele on vajalik. See tähendab, et kui juhile on kasulik, räägib ta meeskonnast meie-vormis (meie teeme, meie eesmärgid). Kui aga juhile pole kasulik, räägib ta „mina vs. teie” keeles (see pole hetkel teie jaoks oluline info jne). Sellises olukorras on paratamatu juhi kaugenemine meeskonnast ja vastutöötajate tekkimine.

Seetõttu tuleb muudatuste protsessis inimesi võimalikult palju kaasata just ideede tasandil. Kui eelmine punkt käsitles avatust ja avameelsust, siis avatuse tulemusena on võimalik ammutada ka töötajate ideid, kuidas oleks kõige parem ja kasulikum muudatus läbi viia. Tegelikkuses toimuvad paljud muudatused meeskonnas aga viisil, et juht või juhid on asja juba ära otsustanud ja tulevad oma grandioosset plaani siis töötajatele tutvustama. Keegi pole nendelt küsinud, kas sellised muudatused on vajalikud; kas sellisel viisil muudatusi läbi viia on kõige õigem; kas kellelgi on ettepanekuid jne. See lihtsalt tehakse ühepoolselt ära ja kõik.

Kuidas sina tunneksid end kodus, kui ühel päeval naine näiteks sulle korterisse ühte tuppa üürilise võtab? Tuled õhtul koju ja võõras inimene on sinu lugemistoas? Lähed siis vargsi naise juurde küsimaks, kes see on, millele naine vastab, et tal oli lisasissetulekut vaja, mistõttu otsustas üürilise võtta. Mis oleks sinu esimene küsimus? Kas see poleks mitte: „Kas sa ei pidanud vajalikuks enne otsustamist minuga nõu pidada, sest ka mina elan ju siin majas?”

Aga miks ei võiks sama tunda siis töötaja? Paljud töötajad ütlevad, et muudatusi viiakse läbi viisil, et tuled hommikul tööle ja midagi on lihtsalt teistmoodi. Mõnikord ongi selleks uued inimesed kontoris, kellest keegi midagi ei tea, mõnikord on muudatused protsessides, millega keegi arvestanud pole jne. Nii nagu sina ei tahaks nõustuda päeva pealt uue inimesega sinu majas, ei taha võib-olla sinu töötajad nõustuda ka muudatustega, mis puudutavad nende igapäevast tööd, aga mille vajalikkuse osas pole nendelt sõnagi aru päritud.

Kolmas väga oluline tegur muudatuste läbiviimisel on justnimelt esmaklassiline eestvedamine (liidriks olemine, leadership). Kahjuks paljud tänased juhid ei ole oma olemuselt liidrid, vaid protsesside juhid. Nad tegelevad päevast päeva töö tehnilise küljega, jättes meeskondlikud suhted, meie-tunde, inimeste vajadused, ootused jne tagaplaanile. Nende fookus on tehnilisel tööl, tähtaegadel, plaanidel, klientidel jne. Muudatuste protsessis on aga hädavajalik, et juhi fookus nihkuks protsessidelt inimestele. Jah, muidugi on võimalik seda ka mitte teha, aga selle vältimatu tagajärg ongi vastutöötavad töötajad.

Liidriks olemine tähendab eelkõige inimeste sisemiste motivaatoritega teadlikku tegelemist. Kui tavapäraselt on levinud arusaamine, et töötajad käivad tööl ainult palga pärast, siis eriti muudatuste keskel on oluline endalt juhina küsida, mis läheb töötajatele lisaks palgale veel korda. Nagu mitmed teadusuuringud, aga ka meie intuituuvne sisetunne seda ütleb, läheb igale töötajatele lisaks palgale korda veel vähemalt neli asja:

a) meeskonnatunne – üksmeelses, sõbralikus ja usalduslikus meeskonnas on muudatusi lihtsam läbi viia;

b) iseseisvus – mida enam juht võimaldab töötajatel oma koha uues olukorras leida, seda lihtsam on muudatusi läbi viia:

c) progressitunne – mida enam juht oskab töötajatele näidata, kuidas muudatus nende arengule positiivselt mõjub, seda lihtsam on muudatusi läbi viia;

d) tähendus – mida enam juht oskab töötajatele muudatuste mõju nendele, klientidele, organisatsioonile näidata, seda lihtsam on muudatusi läbi viia.

Ega töötajad ei ole lollid. Ja nad pole ka pahatahtlikud. Nad on jonnivateks ja pahatahtlikeks ajas muutunud ainult põhjusel, et nad solvunud, kuidas asju tehakse. Kui aga asju teha inimlikult nendega arvestades, nendelt nõu küsides ja nende olulisust selle vältel rõhutades, on võimalik kõik töötajad rahumeelselt muudatustega kaasa kutsuda ja seeläbi muudatuste abil planeeritust veelgi enam sünergiat organisatsioonis luua.

Allikas: motivaator.ee