Töötervishoiu ja tööohutuse seaduse muudatused – psühhosotsiaalne ohutegur

Alates seaduse muudatuste vastuvõtmisest riigikogus, on liikvele läinud müüdid, et ühe muudatusena tuuakse seadusesse sisse töökiusamise mõiste ning pärast muudatuste jõustumist hakkab tööinspektsioon kohe karistama suurte rahatrahvidega neid tööandjaid, kelle töötajad on pöördunud inspektsiooni poole seoses töökiusamise, ahistamise või muu olukorraga, kus neile tundub, et psühhosotsiaalse ohuteguri mõju nende tervisele on väljakannatamatu.

Tõsi on see, et seadusandja täpsustas psühholoogilise ohuteguri mõistet ja viis selle vastavusse Euroopa Liidu direktiivides kastutatava terminiga psühhosotsiaalne ohutegur, mis on sisult palju täpsem termin.

Psühhosotsiaalse ohuteguri hindamine töökeskkonnas eeldab küll teadlikku lähenemist, kuid üldiselt ei erine suurel määral muude töökeskkonna ohutegurite hindamisest. Paljud personalijuhid, -spetsialistid ning keskastme ja tippjuhid on tegelikult juba aastaid sellega tegelenud, kuid ei oska oma tegevust veel seostada seaduses nimetatud psühhosotsiaalse ohuteguriga.

Kui küsida juhilt, et kas ta tahab, et tema töötajad oleksid tööl õnnelikud ja oma tööga rahul, siis vastab enamik juhtidest jaatavalt, sest rahuloleva töötaja töötulemused on oluliselt paremad.

Aga kuidas siis teada saada, kas töötajad on rahul? Tavaline vastus on, et meie töötajad ei kaeba, teevad koostööd, mured lahenevad koostöös juhiga, kõik teavad, kuidas või kelle poole mure korral pöörduda, lisaks käime meeskonnakoolitustel ja motivatsioonikoolitustel, viime läbi arenguvestlusi, kus saab anda vahetult tagasisidet, meil on piisavalt puhkepause, erinevad paindlikud töötegemise võimalused või vastatakse, et me viime igal aastal läbi töötajate rahulolu-uuringu ja see kinnitab meie veendumust, et suhted on korras ja kõigil on hea olla. Kõik need vastused on osaliselt õiged ja moodustavad teatud tüki süsteemsest lähenemisest.

Kui teemat käsitleda töökeskkonna vaates, tuleb alustada sellest, mis üldse on psühhosotsiaalne ohutegur. Selle mõiste on hästi avanud Lennart Levi, kes selgitab, et psühhosotsiaalsed ohutegurid on sellised töökorralduse, juhtimise ja töökeskkonna sotsiaalse konteksti aspektid, mis võivad tekitada töötajale psühholoogilist või füüsilist kahju.

Psühhosotsiaalsed ohutegurid ja tööstress on omavahel tihedalt seotud, töökeskkonna psühhosotsiaalsed ohutegurid ongi tööstressi põhjuseks. Tööstress ilmneb igas olukorras, kus tööalased nõudmised ületavad töötaja võime nendega toime tulla. Seega on üks terminitest põhjus, teine aga tagajärg.

Tööstressi käsitletakse pingeseisundina, mis tekib, kui inimene tajub vastuolu töökeskkonna esitatud katsumuste ja oma toimetulekuvõimaluste vahel.

Mõningane tööalane pinge võib olla motiveeriv ja edasiviiv. Olukord on tõsine, kui pinge on väga tugev või kestab pikaajaliselt ning toimetulekuressursse on vähe. Uues või pingelises olukorras, samuti suure koormuse korral, vallandub inimese kehas kohanemisreaksioon, mida nimetatakse ka stressireaktsiooniks. Tegu on neurokeemilise protsessiga, mille tulemusena suureneb muuhulgas südame löögisagedus, sageneb hingamine ning teravneb taju ümbritseva keskkonna suhtes. Kõik need on olulised reaktsioonid olukorras, kus hakkamasaamiseks on kaks valikut – võidelda või põgeneda. Selline ammustel aegadel kasulikuks osutunud kohanemine aga ei õigusta end tänapäevases töökeskkonnas sageli esineva pikaajalise stressi puhul.

• liiga suur (või ka liiga väike) töökoormus;

• ebamõistlikud tähtajad;

• segaselt püstitatud tööülesanded ja ebaselged juhtimisliinid;

• kui hästi tehtud tööd töötaja hinnangul ei tunnustata või ei tunnustata vastavalt tema ootustele;

• kui puudub võimalus kaebusi esitada või kaebuste esitamisel nende lahendamisega ei tegelda;

• palju vastutust, kuid vähe kontrolli või otsustusvabadust;

• mittetoetavad või koostööle mittealtid ülemused, alluvad või kaastöötajad;

• kontrolli puudumine oma töötulemuse üle;

• ebakindlus töö, oma positsiooni suhtes, sh tõrjutus;

• east, soost, rassist, rahvusest või religioonist tulenevad eelarvamused;

• vägivalla, hirmutamise või kiusamise võimalikkus;

• ebameeldiv või ohtlik füüsiline töökeskkond;

• võimaluse puudumine oma annete ja võimete rakendamiseks;

• võimalus, et väike viga või tähelepanu hajumine võivad viia oluliste negatiivsete tagajärgedeni.

Tööstressiga töötajatel võivad tekkida rasked vaimsed ja füüsilised terviseprobleemid. See mõjutab omakorda organisatsiooni ja ühiskonda tervikuna.

Töötajal võivad avalduda näiteks järgmised negatiivsed mõjud: läbipõlemine ja depressioon, keskendumisraskused, töötulemuste kvaliteedi oluline langus, probleemid kodus, narkootikumide ja alkoholi kuritarvitamine, halb füüsiline tervis, eelkõige südame-veresoonkonna haigused ja luu-lihaskonna probleemid, oluline kaalutõus või -langus, söömishäired, unehäired ning nendega kaasnevad muud terviseprobleemid.

Organisatsiooni tasandil on negatiivsed mõjud näiteks järgmised: üldised halvad majandusnäitajad, rohke töölt puudumine, haigena töötamine (töötajad saabuvad tööle, kuigi nad ei suuda korralikult töötada), rohkem tööõnnetusi ja vigastusi.

Positiivse poole pealt – kui tagatakse hea psühhosotsiaalne töökeskkond, on töötajad tööl terved ja tootlikud. Puudumine tööstressi tõttu väheneb või lakkab. Samuti vähenevad tootlikkuse vähenemisest põhjustatud majanduskahjud. Tööstressi ja psühhosotsiaalsete riskide edukas vähendamine aitab hoida töötajaid õnnelikuna. See soodustab ka töötajate kaasamist, motiveeritust ja uuenduslikkust.

Tööstressiga töötajad jäävad sagedamini ka pensionile enne ametlikku pensioniiga ehk neist võivad töövõime olulise vähenemise tõttu saada töövõimetuspensionärid. Positiivne töökeskkond aitab hoida töötajaid tööl.

Alati ei pruugi tööandja osata arvata, et ettevõtte psühhosotsiaalne kliima ei ole kiita. Töötajaid ju ikka lahkub ettevõttest ja ikka on mõni haige. Kõik käivad regulaarselt töötervishoiuarsti juures ja sealt ei tule tööandjale tagasisidet, mis sunniks senisest enam keskenduma konkreetselt psühhosotsiaalsele ohutegurile.

Kuid kas kõik on ikkagi hästi? Tasub pisut järele mõelda ja avatud pilguga ringi vaadata. Teatud määral saab tööandja kindlasti enda jaoks olulist tagasisidet, kui kehtestab näiteks probleemide lahendamiseks kindla korra, teeb koostööd töökeskkonnaspetsialisti ja -volinikuga, kuulab oma töötajaid ning viib regulaarselt läbi rahuolu-uuringuid.

Kuid praktikas on neid juhtumeid, kus olukord võib täiesti ootamatult eskaleeruda võtmetöötaja või juhi lahkumise tõttu või tekib oluline huvide vastuolu tööandja suundumuste ja töötajate soovide ning isiklike eesmärkide vahel, mis tingib etteaimamatuid reaktsioone ja olukordi.

Allpool on abiks mõningad küsimused, mis aitavad vajadusel kiiresti hinnata, kas organisatsiooni psühhosotsiaalne keskkond on hea või on hoopis vaja kiiret sekkumist.

• Kas teile on jäänud mulje, et mõned töötajad lahkuvad organisatsioonist stressi tõttu, milleni on viinud töökeskkond? Kas personali voolavus on püsivalt suur või ajutiselt mõnest sündmusest ajendatuna?

• Kas teile tundub, et töölt puudutakse töökohal tekkinud probleemide, nt stressi või kehva psühholoogilise töökeskkonna tõttu?

• Kas viimase aasta jooksul haiguslehe võtnud inimeste arvus on muutusi?

• Kas teile tundub, et ettevõtte töötulemused ei ole enam nii head kui varem (võrdlus varasemate aastatega). Töötajate hulgas töölt puudumisi ei ole, kuid asjad ei lähe enam nii hästi.

• Kas teil on mulje, et ettevõttes tekib konflikte tööst tuleneva pinge, nt stressi või suure töökoormuse või ebaselgete tööülesannete või põhjendamatute nõuete tõttu?

• Kui konflikte esineb, siis püüdke selgitada, mis on nende konfliktide põhjused. Ärge jätke konflikti osapooli üksi, eeldusel, et see on nende omavaheline asi. Omavaheline probleem võib kiiresti kasvada kogu kollektiivi probleemiks, sest konflikti osapooled hakkavad endale otsima nn liitlasi, nendega ühte moodi mõtlejaid. Paratamatult tekib vastandumine, mis võib mõjutada suurt osa organisatsioonist või ka kogu organisatsiooni, olenevalt konflikti osapoolte rollist ja suhetest organisatsioonisiseselt.

Psühhosotsiaalse ohuteguri hindamisel võib abiks olla elektrooniline küsimustik, mille saab näiteks liita töötajate rahulolu-uuringuga. Küsimustiku interaktiivne variant on leitav siin.

Psühhosotsiaalsete riskide ennetamisel on kõige tõhusam tegutseda proaktiivselt. Tööandja peab olema sisuliselt probleemi tekkimisest kaks sammu ees. Kogemused näitavad, et selleks ajaks, kui tööstress, tervisprobleemid ja töölt puudumine suurenevad, on tootlikkus ja innovatsioon juba languses. Nii mõjutatakse märkimisväärselt organisatsiooni majandusnäitajaid.

• töötajad on hea väljaõppega ning tööandja pakub neile enesetäiendamise võimalusi ja töötajad otsivaid neid võimalusi lisaks ka ise, arvestades tööandja vajadustega;

• töötajatel on tööülesannete korraldamiseks ja täitmiseks piisavalt aega;

• monotoonseid ülesandeid on minimaalselt või on need töötajate vahel ära jagatud ning töötajaid julgustatakse oma töö eest vastutust võtma;

• töötajad teavad täpselt, mida neilt oodatakse, ja neile antakse korrapäraselt konstruktiivset tagasisidet (positiivset ja negatiivset);

• töötajad on kaasatud tööd puudutavate otsuste tegemisse ja neid julgustatakse avaldama arvamust näiteks töömeetodite ja -graafikute kohta;

• tööülesannete, hüvitiste, ametikõrgenduste ja karjäärivõimaluste jagamine toimub õiglaselt;

• töökeskkond on sõbralik ja toetav ning tippkoormuse ajal on võimalik kasutada lisaressursse;

• suhtlemine on avatud ja kahepoolne, töötajaid teavitatakse arengusuundadest, eelkõige organisatsiooniliste muudatuste ajal;

• tööstressi, ahistamise ja kolmanda isiku poolsete vägivallajuhtumite ennetamiseks on erimeetmed ning töötajad tunnevad, et nende muredesse suhtutakse osavõtlikult;

• töötajad saavad töö- ja eraelu tõhusalt ühitada.

Tööandja saab alati rakendada töötajate vaimse heaolu parandamiseks täiendavalt vabatahtlikke meetmeid.

• töötajad: paraneb töötajate heaolu ja nad on tööga rohkem rahul;

• juhtkond: töötajad on terved, motiveeritud ja produktiivsed;

• organisatsioonid: üldised majandusnäitajad paranevad, väheneb töölt puudumiste, haigena töölkäimiste, tööõnnetuste ja vigastuste arv ning kaadri voolavus;

• ühiskond: vähenevad üksikisikutele ja ühiskonnale tervikuna langevad kulud ja koormus.

• Analüüsib kaebuse asjaolusid ning uurib kaebuse esitajalt täiendavalt, kas ta on oma probleemist teavitanud töökeskkonnavolinikku või töötajate usaldusisikut või nende puudumisel oma vahetut juhti või temast kõrgemal seisvat juhti.

• Uurib kaebuse esitajalt, kas ja kuidas on tööandja püüdnud probleemi lahendada, mida selleks täpsemalt töötaja arvates tehtud on.

• Kui töötaja ei ole ettevõttes kellelgi oma probleemist teatanud, siis annab pöördujale soovitusi, kuidas proovida koostöös tööandjaga probleeme lahendada.

• Kui ettevõte on väike, töötajate esindajaid ei ole ning probleem on ettevõtte juhiga, siis alustab menetlust, kaebuse esitaja nime tööandjale mitte avaldades.

• Viiakse läbi tavapärane töökeskkonna järelevalve, mille käigus hinnatakse tööandja tegevusi seoses psühhosotsiaalse ohuteguri hindamisega. Vajadusel fikseeritakse hindamata jätmine või ebapiisav hindamine ning tehakse ettekirjutus ohuteguri hindamiseks ja tegevuskava koostamiseks. Ettekirjutuse täitmise tähtaeg lepitakse kokku menetluse kestel ja see võib sõltuda tööandja ettevõtte suurusest, probleemi ulatusest ning tegevuste elluviimise ajalisest võimalikkusest. Ettekirjutuse täitmise tagamiseks võidakse teha ka sunniraha hoiatus, kuid see ei ole trahv ning sunniraha nõutakse sisse vaid juhul, kui ettekirjutus jäetakse tähtaegselt täitmata.

• Sanktsiooni ehk trahvi rakendatakse vaid juhul, kui tööandja keeldub psühhosotsiaalse ohuteguri hindamisest või alahindab teadlikult ohutegurit, et vältida edasiste tegevustega kaasnevaid kohustusi või tegemist on korduvate rikkumistega, mis näitavad, et tööandja ei taha tegelikult psühhosotsiaalse ohuteguri hindamise ega selle mõju ennetamisega tegeleda ning töötajale on tekkinud kahjulik tagajärg.

Allikas: Tööinspektsiooni ajakirja Tööelu sügisnumber.